明鑫集團(tuán)調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 
　　住院——58歲的江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司總裁江方終于住進(jìn)了醫(yī)院。 
　　次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍 的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開始回憶起集團(tuán)的發(fā)展情況以及集團(tuán)現(xiàn)行管理組織體系的形成過程。 
　　江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營明鑫生物 制藥廠。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。1986年產(chǎn)值為246萬元，利潤為31萬元。1987年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成 功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤就突破百萬元。以后逐年直線上升，1991年實(shí)現(xiàn)利潤逾1000萬元。1992年6月經(jīng)省政府批準(zhǔn)，建立江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司。19  
　　93年經(jīng)國家審定為國家大型二類企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有職工1200余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個(gè)產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)科研機(jī)構(gòu)20余個(gè)，自有資產(chǎn)總額達(dá)2億余元，年利潤最高時(shí)超過4000萬元，是一個(gè)集科、工、貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司。1994年集團(tuán)進(jìn)人全國企業(yè) 500強(qiáng)行列，在江西省最大工業(yè)企業(yè)中排第12位，在我國國有飼料企業(yè)中排第1位。這個(gè)輝煌發(fā)展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。 
　　但是進(jìn)入今年以后，集團(tuán)的經(jīng)營卻開始出現(xiàn)滑坡。現(xiàn)在已是10月份了 ，集團(tuán)的效益狀況仍然很不理想。集團(tuán)所屬六個(gè)產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個(gè)廠的利潤都幾近為零。最令 他頭痛的是作為集團(tuán)第二大廠的獸藥廠還存在較嚴(yán)重的虧損。正是為了揭開這個(gè)謎，江總在兩周前請(qǐng)江西財(cái)經(jīng)大學(xué)專家組派人到獸藥廠去看看。專 家組的同志經(jīng)過深入調(diào)查和研究，認(rèn)為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能適應(yīng)其發(fā)展，必須進(jìn)行大的改革。這對(duì)江總震動(dòng)很大。受此啟發(fā)，江總則對(duì)自 己提出了一個(gè)新的問題：整個(gè)明鑫集團(tuán)的管理體制是否也到了應(yīng)該改革的 時(shí)候了？ 
　　當(dāng)然，對(duì)于專家組的那份材料，江總也有一點(diǎn)不同看法。他認(rèn)為，在管理 組織結(jié)構(gòu)上，明鑫集團(tuán)的飼料產(chǎn)業(yè)其實(shí)也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團(tuán)的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團(tuán)的主導(dǎo) 產(chǎn)業(yè)。為何如此？關(guān)鍵是在飼料產(chǎn)業(yè)中，飼料廠與飼料批發(fā)市場(chǎng)的關(guān)系不同。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團(tuán)所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團(tuán)飼料批發(fā)市場(chǎng)銷 售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。每個(gè)飼料廠都不依賴集團(tuán)飼料批發(fā)市場(chǎng)，它們都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，且大部分產(chǎn)品都是通過這 個(gè)網(wǎng)絡(luò)出售的。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團(tuán)中幾個(gè)獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市場(chǎng)銷售。集團(tuán)的飼料批發(fā)市場(chǎng)僅僅是集團(tuán)飼料產(chǎn)業(yè)直接面對(duì)市 場(chǎng)的一個(gè)窗口，而獸藥批發(fā)市場(chǎng)則成為集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)所有產(chǎn)品通向市場(chǎng)的惟一大門。各獸藥廠均未尋求自己的其他銷售渠道。他知道，集團(tuán)獸藥產(chǎn) 品的這種銷售模式是自己當(dāng)初決定的。這也許是自己當(dāng)初決策的一次失誤吧。 
　　決策 
　　經(jīng)過三天的思考，江總最后認(rèn)為，明鑫集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行 調(diào)整，且在反復(fù)斟酌后確定了這次調(diào)整的四條基本原則： 
　　第一，管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該涉及整個(gè)集團(tuán)公司，而不應(yīng)僅僅包括 獸藥產(chǎn)業(yè)。 
　　第二，外地外省的子公司、聯(lián)營廠與集團(tuán)之間的關(guān)系是否也包括在這 次調(diào)整范圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調(diào)整范圍；如方案尚有不足或大家意見較大，則將它們暫擱一邊，待方 案實(shí)施完善后再作考慮。 
　　第三，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須有利于提高管理效率和各種信 息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責(zé)任、權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系，能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營的積極性與創(chuàng)造性。 
　　第四，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須能夠明顯地改善集團(tuán)管理目前存在 的各種缺陷，使整個(gè)集團(tuán)公司能有效地組織起自己的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，各個(gè)企業(yè)單位以后的減虧增盈工作能夠取得突出的成效。有關(guān)集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體方案，江總準(zhǔn)備在認(rèn)真聽取各位副總、 各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和公司聘請(qǐng)的各有關(guān)專家教授的意見以后再確定。 
　　請(qǐng)回答以下問題： 
　　1．你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類型？它具有哪些 優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些不足？為什么？ 
　　2．你認(rèn)為作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取什么樣的管理組織結(jié)構(gòu)形式？ 為什么？ 
　　3．你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)是否有必要在總部與工廠之間加一"總公司 "層次？為什么？ 
　　4．你認(rèn)為究竟該將總公司還是該將下面的工廠作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，還是將 兩者都作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體比較好？各種方案在生產(chǎn)、銷售、人事、勞動(dòng)、財(cái)務(wù)、稅收等方面各將帶來什么后果？為什么？ 
　　5．你能否根據(jù)案例資料為明鑫集團(tuán)總裁江方先生設(shè)計(jì)一個(gè)新的明鑫集團(tuán)管理 組織結(jié)構(gòu)框架圖，并闡述你的設(shè)計(jì)思想？