明鑫集團調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 
　　住院——58歲的江西明鑫企業(yè)集團公司總裁江方終于住進了醫(yī)院。 
　　次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍 的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開始回憶起集團的發(fā)展情況以及集團現(xiàn)行管理組織體系的形成過程。 
　　江西明鑫企業(yè)集團公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營明鑫生物 制藥廠。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。1986年產(chǎn)值為246萬元，利潤為31萬元。1987年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成 功，當年實現(xiàn)利潤就突破百萬元。以后逐年直線上升，1991年實現(xiàn)利潤逾1000萬元。1992年6月經(jīng)省政府批準，建立江西明鑫企業(yè)集團公司。19  
　　93年經(jīng)國家審定為國家大型二類企業(yè)。集團現(xiàn)有職工1200余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)科研機構(gòu)20余個，自有資產(chǎn)總額達2億余元，年利潤最高時超過4000萬元，是一個集科、工、貿(mào)為一體的大型集團公司。1994年集團進人全國企業(yè) 500強行列，在江西省最大工業(yè)企業(yè)中排第12位，在我國國有飼料企業(yè)中排第1位。這個輝煌發(fā)展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。 
　　但是進入今年以后，集團的經(jīng)營卻開始出現(xiàn)滑坡。現(xiàn)在已是10月份了 ，集團的效益狀況仍然很不理想。集團所屬六個產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個廠的利潤都幾近為零。最令 他頭痛的是作為集團第二大廠的獸藥廠還存在較嚴重的虧損。正是為了揭開這個謎，江總在兩周前請江西財經(jīng)大學專家組派人到獸藥廠去看看。專 家組的同志經(jīng)過深入調(diào)查和研究，認為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能適應其發(fā)展，必須進行大的改革。這對江總震動很大。受此啟發(fā)，江總則對自 己提出了一個新的問題：整個明鑫集團的管理體制是否也到了應該改革的 時候了？ 
　　當然，對于專家組的那份材料，江總也有一點不同看法。他認為，在管理 組織結(jié)構(gòu)上，明鑫集團的飼料產(chǎn)業(yè)其實也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團的主導 產(chǎn)業(yè)。為何如此？關(guān)鍵是在飼料產(chǎn)業(yè)中，飼料廠與飼料批發(fā)市場的關(guān)系不同。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團飼料批發(fā)市場銷 售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。每個飼料廠都不依賴集團飼料批發(fā)市場，它們都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡，且大部分產(chǎn)品都是通過這 個網(wǎng)絡出售的。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團中幾個獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市場銷售。集團的飼料批發(fā)市場僅僅是集團飼料產(chǎn)業(yè)直接面對市 場的一個窗口，而獸藥批發(fā)市場則成為集團獸藥產(chǎn)業(yè)所有產(chǎn)品通向市場的惟一大門。各獸藥廠均未尋求自己的其他銷售渠道。他知道，集團獸藥產(chǎn) 品的這種銷售模式是自己當初決定的。這也許是自己當初決策的一次失誤吧。 
　　決策 
　　經(jīng)過三天的思考，江總最后認為，明鑫集團的管理組織結(jié)構(gòu)必須進行 調(diào)整，且在反復斟酌后確定了這次調(diào)整的四條基本原則： 
　　第一，管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應該涉及整個集團公司，而不應僅僅包括 獸藥產(chǎn)業(yè)。 
　　第二，外地外省的子公司、聯(lián)營廠與集團之間的關(guān)系是否也包括在這 次調(diào)整范圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調(diào)整范圍；如方案尚有不足或大家意見較大，則將它們暫擱一邊，待方 案實施完善后再作考慮。 
　　第三，調(diào)整后的集團管理組織結(jié)構(gòu)必須有利于提高管理效率和各種信 息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責任、權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系，能夠充分調(diào)動集團、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營的積極性與創(chuàng)造性。 
　　第四，調(diào)整后的集團管理組織結(jié)構(gòu)必須能夠明顯地改善集團管理目前存在 的各種缺陷，使整個集團公司能有效地組織起自己的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，各個企業(yè)單位以后的減虧增盈工作能夠取得突出的成效。有關(guān)集團管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體方案，江總準備在認真聽取各位副總、 各企業(yè)主要負責人和公司聘請的各有關(guān)專家教授的意見以后再確定。 
　　請回答以下問題： 
　　1．你認為明鑫企業(yè)集團的管理組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類型？它具有哪些 優(yōu)點？又存在哪些不足？為什么？ 
　　2．你認為作為一個企業(yè)集團一般應采取什么樣的管理組織結(jié)構(gòu)形式？ 為什么？ 
　　3．你認為明鑫企業(yè)集團是否有必要在總部與工廠之間加一"總公司 "層次？為什么？ 
　　4．你認為究竟該將總公司還是該將下面的工廠作為經(jīng)濟實體，還是將 兩者都作為經(jīng)濟實體比較好？各種方案在生產(chǎn)、銷售、人事、勞動、財務、稅收等方面各將帶來什么后果？為什么？ 
　　5．你能否根據(jù)案例資料為明鑫集團總裁江方先生設(shè)計一個新的明鑫集團管理 組織結(jié)構(gòu)框架圖，并闡述你的設(shè)計思想？