解疑復(fù)星

來源：時間：2008-03-18 10:15:31

　　根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，設(shè)計經(jīng)營者參與價值分享的激勵制度是復(fù)星的第一步。復(fù)星進入后，南鋼大大小小600多個員工成為南鋼的股東；在國藥控股這樣的央企里，經(jīng)營者持股暫時無法推行，便采取相應(yīng)的中期激勵方式；在豫園商城，一開始推行經(jīng)營者持股也因體制內(nèi)力量反對而受阻，于是復(fù)星回避存量，先做增量激勵，比如先在豫園的異地擴張公司里推行新制度，逐漸再將一些原來的資產(chǎn)托管過去……總之，“創(chuàng)造價值者分享價值”是復(fù)星堅定要打入老企業(yè)體內(nèi)的文化與制度。
　　因為只有這樣，才能從根本上保證復(fù)星接下來能夠?qū)ⅰ跋到y(tǒng)對標(biāo)”等一系列持續(xù)改進工作推行到參控股企業(yè)里。
　　 “系統(tǒng)對標(biāo)”是復(fù)星從旗下企業(yè)建龍鋼鐵那里學(xué)到的一個管理方法，被復(fù)星普遍推行到各個子公司。比如，將鋼鐵企業(yè)的工作流程從采購原料開始到制造到賣給客戶完成售后服務(wù)這一套環(huán)節(jié)分成45個指標(biāo)，在每個指標(biāo)上，管理者都找出該環(huán)節(jié)指標(biāo)的全國前五名，隨季度動態(tài)刷新，然后通過各種辦法去縮小和前五名的差距，改善的結(jié)果和該崗位工作人員的激勵掛鉤。比如，南鋼瞄準(zhǔn)寶鋼和武鋼進行成本控制，按照他們的工藝標(biāo)準(zhǔn)，定期召開“對標(biāo)挖潛”專題會議，對公司的各個部門下達降低成本的目標(biāo)。全公司2006年上半年降低能耗成本每噸達到26元人民幣，實現(xiàn)節(jié)能效益超過5000萬元人民幣。
　　據(jù)梁信軍說，復(fù)星在對投資企業(yè)的持續(xù)改進方面還有一個創(chuàng)舉，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業(yè)進行投資權(quán)益審計。這個審計不是單審資產(chǎn)的真實性、各方面的銷售業(yè)績，而是把它當(dāng)成一個待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢�！斑@樣重新評估一遍后，你可能很快就會發(fā)現(xiàn)其實復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個項目經(jīng)過我們的持續(xù)改良，競爭能力還不能得以提升，投資預(yù)期的計劃完全沒有達標(biāo)，并且也沒有變革的有效措施出來，我們就會考慮要不要及時處理。”梁信軍說，“你不能等到企業(yè)虧損了再把它賣掉，應(yīng)該在它還有殘余價值的時候把它處理掉�！边@個“投資預(yù)期”不單單是指財務(wù)上的。據(jù)說，復(fù)星醫(yī)藥曾投過一個做感冒藥的廠，這個廠一年給復(fù)星能帶來20－30%的回報，可謂小而美，但復(fù)星作了投資權(quán)益審計后，認(rèn)為除了在財務(wù)上有所收益外，這家企業(yè)沒有達到復(fù)星所預(yù)期的行業(yè)地位，兩年后就把它賣掉了。
　　由此可見，復(fù)星集團對子公司的要求與考核不盡相同。比如復(fù)星醫(yī)藥，梁信軍說，“作為集團大股東來說并不需要它每年表現(xiàn)出多少的現(xiàn)金回報。最重要一是研發(fā)，要‘惡狠狠’地做！雖然這在短期之內(nèi)是削減股東利潤的。第二，我們鼓勵復(fù)星醫(yī)藥在醫(yī)藥工業(yè)低潮的時候并購，只是方向要明確。這時，如果集團對他的考核也沿用利潤考核的方式，就南轅北轍了。”
　　和那些近來由于主業(yè)頂?shù)教旎ò�、急著為手中現(xiàn)金尋找出路而躍躍欲試多元化的中國企業(yè)不同，復(fù)星15年來確實是在不間歇的多元化、投資收購、融資出售中一路過來。這15年中，無數(shù)企業(yè)走過了多元化嘗試然后又回歸主業(yè)、收縮重組的輪回，更有德隆這樣的龐然大物的轟然倒地。復(fù)星是少有的可以理直氣壯地將相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化作為鮮明概念來賣給資本市場的內(nèi)地企業(yè)，也是少有的能將自己的“多元化基因與文化”條分縷析出“一二三四”的企業(yè)。
　　梁信軍的歸納提煉能力再一次表現(xiàn)十足，他總結(jié)復(fù)星的“多元化基因”：“第一，文化的包容性。你是投資人，意味著在某一個產(chǎn)業(yè)里要有專業(yè)化的代理人與管理者，這個角色要分清。你能授權(quán)嗎？你愿意跟他分享發(fā)展價值嗎？管理團隊的利益跟集團長期利益是一致的才能加強控制，這是核心。
　　 “第二，管控架構(gòu)。復(fù)星管控的要害是重大投資項目一定要審核，通過‘系統(tǒng)對標(biāo)’持續(xù)抓優(yōu)化管理。
　　 “第三是多渠道融資的體系建設(shè)，你不能一門心思盯著銀行貸款。
　　 “第四是風(fēng)險控制的機制。你所能承受的最壞結(jié)果是什么？相應(yīng)集團和企業(yè)會采取什么措施？
　　 “這幾條你不去建設(shè)，完全從盈利角度出發(fā)去做多元化，風(fēng)險會很大�！�
　　但是復(fù)星需要更多的時間證明自己。目前它旗下的業(yè)務(wù)中，僅有醫(yī)藥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有十多年穩(wěn)定成長的業(yè)績表現(xiàn)，其他兩個主業(yè)：鋼鐵與零售，復(fù)星進入不過幾年時間，現(xiàn)在只能算站穩(wěn)腳跟、民營企業(yè)控制成本的能力與市場化激勵機制初彰成效，而后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)收購及整合能力還有待再觀察。更別說復(fù)星其他規(guī)模尚小的戰(zhàn)略投資。
　　上個世紀(jì)五六十年代的美國，以Litton、Textron為首的多元控股企業(yè)集團在十年的時間里曾風(fēng)光不已，后來卻因產(chǎn)業(yè)環(huán)境、管制政策的變化，更重要的它們在后期無法將持續(xù)的收購合并轉(zhuǎn)化為可見的利潤，而頓時萎靡。
　　 “老兄！美國的GE、日本的三菱、韓國的三星，這些企業(yè)在整個經(jīng)濟體快速發(fā)展的時候，成長是非常迅速和健康的。就像一個小伙子，你不能因為他22歲的時候生了一場病就說他前面20年的成長都是不健康的，這多無知！”郭廣昌再次激動起來。并且，他特意強調(diào)，中國這個經(jīng)濟體不同于韓國和日本，成長的時間和市場容量更大，復(fù)星這樣的綜合類企業(yè)因而可以獲得更長的高速成長期。
　　不過郭梁二人皆承認(rèn)，隨著經(jīng)濟體逐漸成熟，復(fù)星必然會不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)�！暗袀€時機問題�！�
　　在多元化投資控股大家的面前，復(fù)星畢竟還是一個學(xué)生。郭廣昌曾在內(nèi)部如此比較幾個世界成功的多元化公司不同的特點，“GE從事資金密集型、創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，強調(diào)文化、管理、人才、技術(shù)、資源、品牌的高度統(tǒng)一；巴菲特也可以說是多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種模式，他講究在價值發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，參股且長期持有，奉行多品牌、多元產(chǎn)業(yè)投資組合，他不會很深入地介入企業(yè)的管理之中，更不會替換原來的管理團隊；再有就是李嘉誠先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投資于一定程度上起伏周期互補的高技術(shù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組合，保持低負債率，保持有節(jié)奏的發(fā)展�！�
　　 “復(fù)星要取他們所長，形成自己的特點。我們要學(xué)習(xí)GE的前三名戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)他讓大象跳舞的管理哲學(xué)，我們也要學(xué)習(xí)巴菲特價值發(fā)現(xiàn)、組合投資的精髓，更要學(xué)習(xí)李嘉誠先生既有自己操控也有戰(zhàn)略投資的產(chǎn)業(yè)進退、組合之道，以及保持低負債率迎接發(fā)展機遇、保持有節(jié)奏而非高密度投資的發(fā)展策略�！�
　　
　　新方向
　　
　　 1992年，當(dāng)郭廣昌和梁信軍從復(fù)旦大學(xué)團委里辭職下海創(chuàng)立廣信科技時，他們只是簡單地受四通、方正等一批先崛起的中國高科技企業(yè)的激勵，覺得四通們在某種程度上代表了中國大學(xué)生、知識分子的中國夢。梁信軍說，“四通當(dāng)時上億的利潤規(guī)模，在我們看來就是天文數(shù)字。我們那時候工資130多塊，我跟廣昌算過，想攢100萬塊錢，不吃不喝得干80多年，何況上億呢！那是難以想像的財富�！睂︖@幾個剛畢業(yè)沒多久的大學(xué)生來說，商業(yè)讓他們可以將自己的想法迅速地付諸實施，并且自我承擔(dān)好或壞的后果，“這種生活很有味道”。
　　這幾個一無資金二無資源的創(chuàng)業(yè)者，惟一所能做的就是抓住市場和時代空氣中撲面而來的一次次機會。從產(chǎn)業(yè)的切入來說，郭廣昌認(rèn)為，復(fù)星從一開始進入房地產(chǎn)到后來做醫(yī)藥、直至進入重工，都是伴隨著國家與社會對民營企業(yè)準(zhǔn)入權(quán)和寬容度的提高，復(fù)星抓住了這十五年中國產(chǎn)業(yè)升級的機會；另一方面，自1998年將復(fù)星醫(yī)藥上市，復(fù)星也較早地意識并利用了中國資本市場開放的機遇。
　　路徑不是被教科書規(guī)定好的。郭廣昌所帶領(lǐng)的這個團隊的特點與興趣、他們的起點，使他們注定偏好走一條資源整合而不是從頭做起、內(nèi)生發(fā)展的道路。梁信軍回憶，復(fù)星早年的多元化是無意識的，因為做的每塊業(yè)務(wù)都發(fā)展不錯，沒有多想，到1999年才開始梳理出多產(chǎn)業(yè)運營、專業(yè)化管理的框架，而直到最近，復(fù)星又再度提煉自己的多元化藍圖，那就是扎根中國、投資和把握中國高成長的行業(yè)機會并且提升被投資企業(yè)的價值。
　　