“和許多企業(yè)一樣，我們從沒有完全走出過微軟的陰影，”朱敏下意識地撫摸了一下面頰，“這種陰影主要存在于投資者心中。”美國股票市場的短線操作者最喜歡炒作兩個題材，一是說中國人創(chuàng)建的IT企業(yè)信息安全性值得置疑，二是說微軟的競爭者隨時都會出局。不幸的是網訊具備這兩種特征，“他們不斷地搔擾我們，尋找做空的機會�！�2003年曾有記者給朱敏做人物專訪前采訪了幾位華爾街的分析師，其中法爾科姆全球投資（Falcum Global Partners）的投資分析師杰米•弗里德曼（Jamie Friedman）立刻寫報告給客戶，說有記者在調查網訊的經營黑幕，第二天網訊股票下挫兩美元，一大堆憤怒的基金經理人給朱敏打來電話，他不得不親自飛到華爾街做解釋。
　　曾有外界評論認為，2001年“9•11”事件之后，美國企業(yè)減少了差旅，網絡會議大受歡迎，網訊抓住了機會獲的了長足發(fā)展，朱敏并不同意這種說法，“市場推廣方面有一些機會，但我們的銷售曲線并沒有在“9•11”之后突然跳上去。就像你能說因為思科買了網訊朱敏才成功嗎？如果自己的商業(yè)模式不對，產品沒有做好，再大的機會也沒用，硅谷就是這樣殘酷，你可以憑借一個氣泡飛上天，但絕不會飄得太久，內涵是最重要的�！�
　　東方元素是網訊內涵里不可忽視的一部分。
　　
　　東方
　　
　　如果有機會拜訪網訊的美國總部，你會發(fā)現(xiàn)這是一家?guī)е�醒目美國特色IT公司，很難說出它與其他硅谷公司的不同。但在你視野所不能及的地方，朱敏與蘇布拉在駕馭它的方式中輸入了強烈的東方元素。
　　公司尚未長大時，朱敏就雇用了500個銷售人員，如此龐大的銷售機器在硅谷并不多見。但是，他們并非來自IT業(yè)，而是五花八門，來自手機、化妝品、服裝、冷飲等層級較低的銷售業(yè)�！拔揖褪且�用最便宜的銷售人員，”朱敏得意地說，“這對產品界面的友好性要求非常高，沒有受過任何專業(yè)訓練的人也能用�！焙髞砭W訊聘請的高級銷售總監(jiān)就很看不起這支銷售隊伍，想將其全部解雇�！斑@些家伙全不是銷售人員”，他忿忿地對朱敏說，“是‘Demo queen’（做演示的女王）’，根本不懂什么叫銷售，只會做演示，大吼，‘哇，WEBX這么好看’�！敝烀舾吲d了，“就是要這種效果”。
　　網訊選擇目標客戶時劍走偏鋒，競爭對手通常會選擇IT部門，朱敏與蘇布拉則苦苦思考哪個部門才最容易報銷費用，最后選擇了銷售部門，因為這個部門直接產生利潤，財務相對寬松。而銷售部門通常有若干小組構成，網訊收費專為小組設計，現(xiàn)收現(xiàn)付與定購結合，能根據客戶的需求變化進行調整，這樣網訊的使用費就能夠在日常費用中報銷而不必進入預算，再加上沒有任何IT的前期投入，也無需經過IT部門審批。
　　如果以為網訊的目標客戶僅止于銷售部門那就低估了它的野心，實際上，它通過游說各個小部門逐漸滲透，當客戶的依賴程度加深，就化零為整拿下一個大單，通過這種方式，網訊曾將波音從微軟手中搶過來，后來微軟也成了網訊的客戶。
　　 “中國人和印度人很少能在美國塑造出強品牌的IT個人用戶產品，但網訊是其中一家�！币晃凰伎频那案吖茉u價。隨著技術不斷成熟，網訊已經成為一個會議大廈，“如果考慮到旅途、住宿、飲食、會議場地以及與異地培訓相關的所有其它費用，使用WEBEX之后估計已削減了近96%的相關開銷，現(xiàn)在每位員工每次培訓課程只需花費61美元�！眾W林巴斯醫(yī)療株式會社技術培訓部經理 David Delgado說。
　　然而，網訊核心技術研發(fā)并非在硅谷，而是在中國。徐郁清最初擔任常務副總，除了技術與市場之外，財務、人事、辦公室、后勤、采購全部都由她負責。2000年公司上市以前這些職位才聘請專門的主管。徐在這個過程中建立了一支龐大的技術團隊，主要分布在中國的合肥、蘇州、杭州三個城市，人數約為公司全部人數的三分之一。這些在中國的研發(fā)團隊每個小組都有一個在硅谷的組長，以保證隨時把握最先進的技術和理念。此種方式不但大大節(jié)約了研發(fā)成本，而且由于時差關系其研發(fā)部門幾乎全天候處于工作狀態(tài)�！拔易龅拿恳患�事情都會反映到全球用戶的界面��。”網訊杭州分公司的一位正在編寫代碼的程序員抬起頭，告訴《中國企業(yè)家》。作為跨國公司研發(fā)部門的一個齒輪與作為核心技術的支持者，給同一個人帶來的榮譽感顯然不同。
　　為配合跨境研發(fā)，網訊內部實行“一司兩制”，即使后來從大公司聘請了專門的常務副總，中國團隊仍全部由徐負責，“這之間中轉的環(huán)節(jié)特別重要，如果不流暢，中方和美方都會有意見，”徐郁清說，“中國團隊全部由我組建的，他們畢竟扎根在中國，并非像都置身于硅谷那樣容易磨合�！�
　　《世界是平的》出版之后，網訊員工頗多感慨，“10多年前我們就在身體力行這一概念，”李欽敏說，“不但產品是為了磨平時空的距離，內部管理也是如此”。
　　自2002年開始，網訊進入快速發(fā)展期，業(yè)績逐年強勁上行，朱敏隱隱感覺他在美國的這一頁也將翻過，而在此之前，他需要征求另一個人的同意，不是老婆，而是戰(zhàn)友蘇布拉。
　　
　　賣掉公司
　　
　　說服蘇布拉“放”自己走，朱敏用了三年時間。
　　從形式上，朱敏已逐漸融入了美國主流社會，他是加州大學“科學與技術發(fā)展委員會”委員，同時也是加州政府及硅谷首府圣何塞市政府的10名科技顧問之一，在IT界和華人商圈中擁有良好商譽，但不適感仍時時泛上心頭，“開party時，人家談到30年前的電影怎么樣，40年前我們就讀的小學怎么樣，這些我都不懂，只能在旁邊笑，話題就比較窄，總不能說30年前我在寧波當農民時怎么樣吧？”從2002年開始，朱敏就不斷和蘇布拉表達要回中國的想法，但蘇布拉始終不同意，此事就暫時擱置。
　　2003年，朱敏將風險投資公司NEA介紹到中國，在網訊的第二輪融資中，NEA曾牽頭募集了3000萬美元。 朱敏建議其負責網訊項目的斯科特•森德爾（Scott Sandell）一定要來中國尋找機會，他向斯科特隨意介紹了上海一家叫做展訊科技的半導體公司，也沒有對這家公司給予太高評價，但NEA不久后決定投資展訊，一出手就是2000萬美元。
　　“Min,你這樣的人回到中國是非常有價值的�！� 斯科特對朱敏說。
　　“當時我還不知道這句話是什么意思，回來之后才慢慢發(fā)現(xiàn)價值在哪里�！边@個插曲堅定了朱敏的去意。
　　蘇布拉還在嘗試最后的挽留，他認為朱敏可以回中國搞投資（2004年朱敏已成為NEA合伙人），但仍保留在網訊的職位。朱敏考慮再三，決定徹底脫身�！安豢赡茏鐾顿Y與網訊一點關系都沒有，離開網訊，從法律上講就非常干凈了，另外精力也吃不消，萬一中國做起來網訊又發(fā)生什么事情，說不定又要叫我回去怎么辦？”朱敏說。無奈之下，蘇布拉與他商量網訊的未來，研究了多條路徑，最后判斷出售是最好的選擇，而且要把公司“交給和我們有一樣眼光的大公司，在特定領域能與微軟平起平坐”。
　　2005年5月，朱敏回到中國，3個月后他辭去了首席技術官的職位。而蘇布拉也開始在大洋彼岸接觸買家，曾與網訊在互聯(lián)網語音電話方面合作多年的思科進入了視野。蘇布拉告訴思科其它公司對網訊也有興趣�！八麄兒艹泽@，‘我們沒有意識到你們考慮過出售’。”蘇布拉回憶。
　　思科已有將近120次成功收購經驗，之前也曾希望將網訊納入版圖。但因為當時尚無意成為最大客戶微軟的直接競爭對手因此也并非勢在必得。但隨著路由器和交換機市場漸趨成熟，如果希望令華爾街保持興奮，思科必須向比網絡硬件發(fā)展更快的市場挺進。到2006年，在成為下一代通信運營商的共同目標上它將必然與微軟相遇，這時網訊凸現(xiàn)出關鍵價值。
　　

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