城商行信貸業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)流程再造

來(lái)源：時(shí)間：2008-02-21 09:06:46

　　隨著我國(guó)在加入WTO后保護(hù)期的結(jié)束，金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了完全對(duì)外開(kāi)放的階段，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局必將發(fā)生重大變化。對(duì)于我國(guó)的城市商業(yè)銀行而言，通過(guò)實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering,即BPR）來(lái)改進(jìn)績(jī)效，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力是現(xiàn)實(shí)而又迫切的任務(wù)，其中最重要的就是要抓住信貸業(yè)務(wù)流程再造來(lái)建立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的以客戶(hù)為中心的現(xiàn)代流程組織，從而實(shí)現(xiàn)3A服務(wù)。
　　
　　城市商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
　　
　　2006年，全國(guó)城市商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)136億元，資本充足率達(dá)8.48%，不良貸款率降至4.8%。目前城市商業(yè)銀行基本上都實(shí)現(xiàn)了盈利。各項(xiàng)信貸指標(biāo)也逐年向好的方向變化。各地區(qū)城市商業(yè)銀行的不良貸款絕對(duì)額和不良貸款率都在下降，資本充足率在不斷提高。
　　但城市商業(yè)銀行信貸整體資產(chǎn)質(zhì)量依然較差，信貸資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，貸款集中度高，風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中；盈利能力未得到充分釋放，部分城市商業(yè)銀行分紅比例偏高；公司治理結(jié)構(gòu)存在較大缺陷，部分城市商行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到地方政府的干預(yù)；風(fēng)險(xiǎn)管理制度不健全；資本充足率問(wèn)題還較突出，權(quán)益性資本融資渠道狹窄等等。具體問(wèn)題包括：
　　貸款集中度過(guò)高導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中。各城市商業(yè)銀行的最大客戶(hù)貸款額占凈資產(chǎn)的比重（單一客戶(hù)率）和前10位客戶(hù)貸款額占凈資產(chǎn)的比重都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)風(fēng)險(xiǎn)集中度管理的要求（警戒線(xiàn)分別為10%和50%）。比如寧波以及南京銀行最近三年對(duì)最大十家單一客戶(hù)的貸款比例均超過(guò)50%，貸款對(duì)象主要是中小企業(yè)，運(yùn)營(yíng)的成本較高，且風(fēng)險(xiǎn)較大。城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理制度都異常落后，目前只有少數(shù)規(guī)模較大的城市商業(yè)銀行設(shè)有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，多數(shù)城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系其實(shí)是在不斷“復(fù)制”監(jiān)管部門(mén)所出臺(tái)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)管制條例，其主要目的是為了應(yīng)付監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)管。
　　關(guān)聯(lián)貸款和內(nèi)部人控制問(wèn)題要引起特別關(guān)注。根據(jù)調(diào)查，城市商業(yè)銀行已成為中國(guó)銀行界目前發(fā)生關(guān)聯(lián)貸款問(wèn)題最為嚴(yán)重的銀行。近幾年，各地城市商業(yè)銀行頻繁發(fā)生因關(guān)聯(lián)貸款而陷入困境的案例。
　　城市商業(yè)銀行發(fā)生關(guān)聯(lián)貸款的方式主要有兩種：（1）由地方政府指派的代理人（或內(nèi)部人）制造的關(guān)聯(lián)交易，其中包括向政府提供的項(xiàng)目貸款和向“關(guān)系人”或“關(guān)系企業(yè)”提供的、帶有很大“尋租”色彩的關(guān)聯(lián)貸款。調(diào)查結(jié)果顯示，各地城市商業(yè)銀行大多數(shù)向當(dāng)?shù)卣偷胤絿?guó)有企業(yè)提供了超量的授信額度。（2）由大股東向關(guān)聯(lián)企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)提供的關(guān)聯(lián)貸款。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前滬深兩市共有136家上市公司參股城市商業(yè)銀行，已披露投資金額的100家公司總投資額為22.65億元。其中92家公司披露了參股城市商業(yè)銀行的持股比例，平均每家公司持股比例為4.18%。
　　作為市民銀行的市場(chǎng)定位存在較大差距。雖然金融管理層對(duì)城市商業(yè)銀行的目標(biāo)定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業(yè)提供零售金融服務(wù)。但是，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我國(guó)城市商業(yè)銀行充當(dāng)市民銀行的角色并不是很充分。這主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
　�、刨J款對(duì)象過(guò)于偏重大型國(guó)有企業(yè)，偏重地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目。各地商業(yè)銀行都為地方政府預(yù)留了很大份額的授信額度，用于支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。如果按照部門(mén)劃分，城市商業(yè)銀行的貸款領(lǐng)域主要集中在制造業(yè)，其比重大約占到貸款總額的27.3%（平均值），其次分別為服務(wù)業(yè)和建筑與不動(dòng)產(chǎn)業(yè)。如寧波銀行制造業(yè)貸款占總貸款比重高達(dá)40%，招商銀行為15%，貸款行業(yè)分布仍需調(diào)整。這種貸款結(jié)構(gòu)和其他類(lèi)型商業(yè)銀行的貸款結(jié)構(gòu)并沒(méi)有明顯的區(qū)別。
　�、菩刨J收入和支出結(jié)構(gòu)不合理。利息收入是城市商業(yè)銀行的主要收入來(lái)源，大約占營(yíng)業(yè)收入的一半左右；而非利息支出（包括金融機(jī)構(gòu)往來(lái)支出和營(yíng)業(yè)費(fèi)用）則構(gòu)成了它們的主要經(jīng)營(yíng)成本，兩者大約總共占總費(fèi)用的七成左右。這樣的收入和支出結(jié)構(gòu)從另外一個(gè)側(cè)面也說(shuō)明城市商業(yè)銀行與“現(xiàn)代市民銀行”的定位還有很大差距。
　　
　　城市商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程問(wèn)題
　　
　　從城市商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程的視角來(lái)分析，則存在以下問(wèn)題：
　　信貸流程周期太長(zhǎng)。以信貸業(yè)務(wù)操作流程為例，一筆貸款從客戶(hù)提出申請(qǐng)到支用貸款需要經(jīng)歷不下20個(gè)環(huán)節(jié)，不僅重復(fù)勞動(dòng)，效率低下，而且不易明確責(zé)任。不僅如此，一筆額度較大的貸款要經(jīng)過(guò)同級(jí)機(jī)構(gòu)多個(gè)環(huán)節(jié)，由多個(gè)部門(mén)的經(jīng)辦人員和主管審查，而且還要層層上報(bào)，層層審核。據(jù)統(tǒng)計(jì)，城市商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務(wù)的平均處理時(shí)間（從客戶(hù)提出申請(qǐng)到用款）長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月左右，根本無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
　　缺乏差別化和多樣化的信貸服務(wù)流程。如果缺乏差別化和多樣化的信貸服務(wù)流程，城市商業(yè)銀行現(xiàn)有的信貸業(yè)務(wù)難以設(shè)計(jì)出個(gè)性化的信貸組合產(chǎn)品和服務(wù)方案，整體風(fēng)險(xiǎn)也得不到有效控制。每一個(gè)職能性群體所從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來(lái)說(shuō)，只是其中的一個(gè)部分。完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開(kāi)來(lái)。城市商業(yè)銀行往往熱衷于權(quán)力和資源的再分配，部門(mén)設(shè)計(jì)和部門(mén)職責(zé)劃分并沒(méi)有打破傳統(tǒng)的思維定式，而且一般是在機(jī)構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計(jì)或修補(bǔ)連接各部門(mén)形成的業(yè)務(wù)流程不可能方便客戶(hù)。
　　從信貸流程營(yíng)銷(xiāo)來(lái)看，總體還是處在關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)階段�？蛻�(hù)經(jīng)理受其業(yè)務(wù)素質(zhì)的限制，往往難以設(shè)計(jì)出為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值、高知識(shí)含量、個(gè)性化的信貸組合產(chǎn)品和服務(wù)方案。城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，不能根據(jù)不同客戶(hù)、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程，往往根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，越是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)、大客戶(hù)的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。
　　流程之間彼此不協(xié)調(diào)。城市商業(yè)銀行服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門(mén)自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調(diào)，重復(fù)和沖突現(xiàn)象嚴(yán)重譬如。城市商業(yè)銀行設(shè)有專(zhuān)門(mén)的信息部門(mén)，但沒(méi)有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理部門(mén)為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)有管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部門(mén)有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，各口徑的數(shù)據(jù)不一致將帶來(lái)管理上的混亂。目前城市商業(yè)銀行相當(dāng)部分的信息依賴(lài)手工填報(bào)和匯總，給基層行的正常經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了極大的工作壓力。實(shí)際上著紅相互制約的現(xiàn)象在城市商業(yè)銀行普遍存在，應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。尤其是加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。
　　
　　國(guó)外信貸業(yè)務(wù)流程再造
　　
　　國(guó)外對(duì)于銀行再造和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造在相關(guān)理論和實(shí)踐的探索上都有深入歷史，目前國(guó)外商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)也發(fā)生了根本性的變化。如為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)設(shè)計(jì)方便的授信渠道而采取了許多措施，包括：設(shè)立以授信額度為主的全套授信服務(wù)體系，在權(quán)限設(shè)置上以建立因客戶(hù)而異的客戶(hù)經(jīng)理的授權(quán)審批，在明確地知道了客戶(hù)的資信情況之后，銀行將權(quán)限逐一分解到一線(xiàn)部門(mén)，由其在設(shè)定的權(quán)限內(nèi)加重負(fù)責(zé)對(duì)客戶(hù)的授信。國(guó)際主流商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系的主要特征是保障信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性；建立全面垂直的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系；每項(xiàng)信貸業(yè)務(wù)都要經(jīng)過(guò)信貸風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和信貸業(yè)務(wù)經(jīng)理共同審查的平行作業(yè)；實(shí)施矩陣式信貸風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告線(xiàn)路等。比如美國(guó)花旗銀行早在上個(gè)世紀(jì)80年代就已放棄了授信業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的做法，改為在授信部門(mén)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理官，由其獨(dú)立對(duì)授信風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、審定。
　　國(guó)外銀行都建立起了基于信息集成的流程架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)管理信息的標(biāo)準(zhǔn)化，貸款客戶(hù)數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一、信息共享，對(duì)客戶(hù)信息集成并進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶(hù)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)度，對(duì)不同價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的客戶(hù)進(jìn)行等級(jí)管理，客戶(hù)服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理水平都大大提升。實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體(Strategic Business Unit)簡(jiǎn)稱(chēng)SBU體制，按照客戶(hù)板塊，把全部業(yè)務(wù)劃分為不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體，在每個(gè)SBU內(nèi)部實(shí)行直線(xiàn)管理。根據(jù)National Petroleum News Group的研究，在公司中心內(nèi)部，銀行設(shè)立了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部(GRM)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)(董事會(huì)成員)分管。與其并列的是全球風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)(GRC)，其成員來(lái)自集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部及相關(guān)SBU的人員，以大家達(dá)成共識(shí)的方式進(jìn)行決策。
　　