中國企業(yè)和諧成長路徑選擇之二：速度ＶＳ健康

來源：時間：2008-02-02 14:08:02

　　論壇主持：宋立新《英才》雜志主編
　　論壇嘉賓：牛根生蒙牛集團董事長第一屆中國成長企業(yè)百強冠軍
　　張占海小肥羊餐飲連鎖公司總經(jīng)理第二屆中國成長企業(yè)百強冠軍
　　張立鳴新疆天地集團總經(jīng)理第三屆中國成長企業(yè)百強冠軍
　　嚴(yán)介和太平洋建設(shè)集團董事局主席
　　郎咸平香港中文大學(xué)教授
　　
　　宋立新：和諧是一個均衡的過程，均衡是一個取舍的過程，取舍的原則會決定帶來什么樣的后果。一個企業(yè)家肯定是既要速度又要健康。那么在什么樣情況下速度和健康會發(fā)生矛盾？
　　
　　牛根生：速度和健康實際上是相輔相成的，誰也離不開誰。有健康無速度，可能一段時間還可以維持，那么再過一段時間就不一定了。比如賽車場上賽車的速度如果低于200邁，肯定有問題，再比如美國200年的歷史比中國5000年快多了，安全性健康性有問題嗎？我倒不覺得。人、企業(yè)、國家，如果其本身的基因能夠使他快，特定環(huán)境中各種要素組合能夠使他快，一旦慢下來以后，我倒覺得有問題了。
　　
　　郎咸平：回答這個問題，我提出幾個數(shù)據(jù)，大家參考一下。香港新世界集團的規(guī)模應(yīng)該是某個國內(nèi)上市地產(chǎn)公司的大概百來倍之多，那它的資本負(fù)債比率是多少呢？只有20%，而我們國內(nèi)公司是100%到300%。他的現(xiàn)金比例是多少？大概是總資產(chǎn)的5%到15%。
　　這意味著什么呢？新世界集團可以說是亞洲最大公司之一，它的財務(wù)狀況非常健康。在賺錢的時候，在經(jīng)濟好的時候，能賺大錢，可能不是一個了不起的創(chuàng)舉，能夠在碰到經(jīng)濟危機的時候不倒臺，我相信這才能充分展現(xiàn)出企業(yè)家的睿智。
　　根據(jù)我對一些公司的調(diào)研，我有種強烈的感覺，就是這些百年老店走到現(xiàn)在靠的是長期的積累，在積累的過程中并不忘記保持穩(wěn)定的財務(wù)狀況。這些公司很多都進(jìn)行過多元化，但他們在進(jìn)行多元化的時候非常注意風(fēng)險控制，收購的結(jié)果是使公司的風(fēng)險變得更小，保持業(yè)務(wù)的互補性。所以今天講到速度，講到健康，事實上這是一個很好的風(fēng)險管理課題。
　　
　　嚴(yán)介和：做了20年企業(yè)，也是做了20年的掌門人，從一介書生到不知天高地厚的廠長，辛苦了20年思索了20年，也創(chuàng)造了20年。談到速度和健康的關(guān)系，我認(rèn)為沒有健康的速度是最危險的速度，沒有速度的健康也是頹廢的健康。
　　企業(yè)的產(chǎn)業(yè)非常重要，選擇速度還是選擇健康要看是什么產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)質(zhì)量決定企業(yè)未來。我們說改革開放以來，企業(yè)靠的是什么？靠的是管理。今天的企業(yè)靠的是什么？靠的是經(jīng)營。未來的企業(yè)靠的是什么？靠的是產(chǎn)業(yè)。那么，這個產(chǎn)業(yè)匹配還要看你這個企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)在的質(zhì)量，你是一流的還是二流三流的？一流企業(yè)做文化，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做項目做產(chǎn)品，這個都要區(qū)分開來。
　　那么，企業(yè)成長既要選擇速度又要選擇健康，速度還是那么快，健康也要萬無一失。如果你防范危機的意識不夠高，我看那就把速度放緩一點，保持健康，同樣你這個企業(yè)如果防范能力偏差，那就把速度停下來，選擇健康。因為選擇了健康就選擇了生存，如果這時候不選擇健康，你還選擇速度，那就等于選擇了死亡。
　　
　　張立鳴：今天這么多前輩都說了，速度與健康都是相輔相成的，我個人的理念是企業(yè)越大的時候越要健康，因為企業(yè)大的時候風(fēng)險肯定會更大。
　　
　　張占海：我認(rèn)為企業(yè)的成長模式有兩種，第一種是由強到大，第二種是先做大再做強。小肥羊公司應(yīng)該是采用第二種模式，先做大再做強。小肥羊最初的發(fā)展速度確實很快，我們當(dāng)年獲得百強冠軍時增長速度是1519.93%。那么在發(fā)展的過程當(dāng)中，我們將發(fā)展速度限制在可控的范圍內(nèi)，現(xiàn)在則是放緩了發(fā)展速度，在做好國內(nèi)市場的同時，重點在開拓國際的市場。我想在掌握好速度的同時，保證企業(yè)的健康尤為重要。
　　
　　宋立新：剛才張總提出一個很有意思的話題，企業(yè)發(fā)展有兩種模式，一個是先做強再做大，一種是可以先做大再做強，我不知道郎教授對這樣的觀點怎么看？
　　
　　郎咸平：可以這樣講，我拿一個公司的案例來回答這個問題。你說有沒有企業(yè)是先做大再做強？有，青島啤酒就是這樣的。青島啤酒1993年上市，籌資大概15到16億，然后開始迅速做大，到處收購啤酒廠，從1993年到2001年大概收購了四十七八家啤酒廠，做得非常大。但是市場回報率迅速下降，股價由上市時8塊錢跌到2001年的1塊錢。當(dāng)然這個做大是一個特例，是迅速做大。
　　2001年由于公司事故，新任執(zhí)行官上臺，他的思維剛好顛倒過來，他認(rèn)為先做強再做大。他的工作是將嚴(yán)格控制成本作為企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向。成本降低了多少錢呢？這個費用以及運送費用，一年大概可以節(jié)省4877萬元。這種節(jié)省下來的錢你要賣多少啤酒才賣得出來？青啤的股價從一塊左右又躍升到19塊。
　　但是這種模式是不是能夠仿效呢？先做大，然后做一些調(diào)整，調(diào)整之后再讓企業(yè)做強？當(dāng)然我們有成功的案例，但是我請各位思考一個問題，如果在做大過程中企業(yè)的體制是不健康的，那么在90年代還有比較大的生存空間，但是到2005年以后，這種生存機會會大幅減少。
　　我現(xiàn)在一再提到風(fēng)險管理是非常重要的，在不同階段風(fēng)險也是不同的，千萬不要把過去的經(jīng)驗復(fù)制到未來。1990年的國際競爭、企業(yè)競爭沒有如此惡化，所以允許你犯一些錯誤，并不一定說做大一定會犯錯誤。但是到2000年之后我個人是比較擔(dān)心的，假如說企業(yè)真的想做大的話，你能一往無前嗎?
　　以我的觀點而言，你必須有一個剎車劑，在風(fēng)險可控制的范圍內(nèi)可以做，如果快速做大但不注重風(fēng)險管理，通常來講是比較危險的。
　　
　　宋立新：覺得精彩的話可以多鼓掌。下面我們請�？傆脤嶋H的案例談一下，他對這兩個模式怎么看，因為大家都知道蒙牛當(dāng)初的魔鬼協(xié)定，很多人還會為牛總捏一把汗，因為股權(quán)在市場環(huán)境不好的情況下，也會出現(xiàn)很危險的情況，我不知道當(dāng)初是怎么考慮的這個模式。
　　
　　牛根生：摩根斯坦利進(jìn)來的時候，我們蒙牛的發(fā)展速度照《當(dāng)代經(jīng)理人》的統(tǒng)計數(shù)字是1947%，而摩根斯坦利要求蒙牛的是50%，大家可以計算一下，1947減去50是多少？這對我們團隊來說不是個事兒，如果真的按照他們要求的數(shù)字那就壞了。實際上蒙牛到摩根進(jìn)來的時候，平均發(fā)展速度是365%，要求我們50%，我們大家都非常高興，有的可能在被窩里偷笑，說摩根傻不傻，要求我們撇開發(fā)展360%，他就要了50%。
　　財務(wù)投資進(jìn)來以后，要求企業(yè)有一個在投資期里的安全性，投資方害怕你大起大落，尤其害怕你大落。大家一定記住，這一點上次我還跟郎教授交流過，財務(wù)投資是跟咱們結(jié)婚一樣，結(jié)婚之前談的最多的是離婚時的協(xié)議，因為投資方只跟你過五年，或者只跟你過六年，過的時間長短是由你的上市時間決定的。
　　你上市得越早，離婚也就越早，因為上市一年以后投資方就套現(xiàn)撤出了。實際上摩根是拿到500%的收益，但是蒙牛拿到5000%的收益。
　　
　　宋立新：牛總的故事已經(jīng)告訴我們，實際上他在做這個決定的時候，還是充分考慮了風(fēng)險，他還是走了很穩(wěn)健的一條路。那么嚴(yán)總也是2005年的焦點人物，請嚴(yán)總給大家講講這個問題。
　　
　　嚴(yán)介和：我對企業(yè)的情況是實話實說，我還是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該先做總量再做質(zhì)量，先做加法再做減法。理性地說，讓企業(yè)先做總量，總量是前提，包括我們的中華人民共和國現(xiàn)在是經(jīng)濟大國，但是不是經(jīng)濟強國，人均就不行，但是沒有總量哪來的人均呢？沒有大哪來的強呢？
　　就說我們能不能先把總量做起來，這就是郎教授剛才解釋的那個問題，先做大，然后做精，最后做強，強就涵蓋了大與精的問題。小還談什么強呢？應(yīng)該先做大再做精，最終做強，我覺得應(yīng)該是這樣。
　　
　　宋立新：冠軍的品牌當(dāng)然是一把雙刃劍，既可以加油，也會帶來一些束縛。因為有了品牌可能會受到更多的關(guān)注，那么同時呢，這個企業(yè)的自律行為也要更強。還有一個問題，就是問我們這位年輕的少帥，你們是新一屆的冠軍，你們覺得在未來一年里，要如何規(guī)避風(fēng)險？
　　
　　張立鳴：我們新疆天地集團是上一屆的冠軍，發(fā)展速度是很快的，但是從去年得獎以后，我們董事長下了這么一個命令，要求企業(yè)一定要做得完善。當(dāng)然并不是說沒有做得完善的時候，企業(yè)什么都不發(fā)展了。我們還在飛快地跑，跟以前不同的是，如果覺得前面路況不是很好的時候會停一下，看清楚了再前進(jìn)。
　　