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來(lái)源：時(shí)間：2008-01-25 10:17:36

　　讀者來(lái)信
　　
　　潘剛的底牌
　　潘剛在創(chuàng)造伊利奇跡時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的睿智、魄力，優(yōu)秀的管理才能贏得了社會(huì)各界廣泛的贊譽(yù)，并使投資者更為看好潘剛的領(lǐng)導(dǎo)能力與伊利未來(lái)的發(fā)展?jié)摿�。這位被業(yè)界稱(chēng)為“少帥”的年輕董事長(zhǎng)，平日低調(diào)做人高調(diào)做事的言行風(fēng)格，賦予了伊利這樣的行業(yè)龍頭企業(yè)自己特有的風(fēng)格與氣質(zhì)。
　　在乳品這個(gè)嚴(yán)重激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，伊利始終以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。潘剛雖是年輕的掌門(mén)人，但是他的一腔抱負(fù)卻絲毫不遜于別人，依靠成熟的企業(yè)管理、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)大的公司品牌，和一流的設(shè)備、生產(chǎn)線，潘剛帶領(lǐng)著這支團(tuán)隊(duì)向著2012年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。10年增長(zhǎng)6倍，這對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，但對(duì)伊利與潘剛來(lái)說(shuō)并非遙不可及。
　�。ńK 王鵬飛）
　　
　　檢討奧運(yùn)前營(yíng)銷(xiāo)
　　企業(yè)借助奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)成功提升品牌的成功案例在國(guó)際上屢見(jiàn)不鮮，對(duì)于奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)見(jiàn)和前瞻性非常重要，借助奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)提升品牌，一定要保證企業(yè)的品牌元素和奧運(yùn)的內(nèi)涵能夠結(jié)合起來(lái)，企業(yè)贊助奧運(yùn)，不僅是品牌傳播策略，奧運(yùn)贊助不是擺闊、顯實(shí)力的舞臺(tái)，而是提升品牌影響力、傳播力、實(shí)現(xiàn)品牌營(yíng)銷(xiāo)突破的平臺(tái)。
　　奧運(yùn)核心是奧運(yùn)精神和文化，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)并不是簡(jiǎn)單地將品牌蓋上奧運(yùn)印章的營(yíng)銷(xiāo)，成功的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)是能夠?qū)W運(yùn)精神與企業(yè)的品牌文化進(jìn)行融合的營(yíng)銷(xiāo)，而不是追求一時(shí)的利益，刻意地將奧運(yùn)融入到宣傳活動(dòng)中。品牌的最高境界是文化，因此奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)也一樣，找到和奧運(yùn)文化的結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)就可以超越于產(chǎn)品和企業(yè)本身。
　　（湖南周樂(lè)玲）
　　
　　職業(yè)化的悖論
　　職業(yè)經(jīng)理人永遠(yuǎn)是處在公司利益與自己利益相平衡的點(diǎn)上；而企業(yè)家是把自己放在公司利益里面，公司的利益就是企業(yè)家利益。當(dāng)利益不平衡時(shí)，公司會(huì)選擇更換職業(yè)經(jīng)理人或者職業(yè)經(jīng)理人換公司。而企業(yè)家不一樣，因?yàn)槠髽I(yè)是自己的，不需要去平衡。所以，我認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人的頻繁更換或者跳槽，只要是在符合商業(yè)規(guī)范、道德的前提下是可以提倡的、可以理解的。
　　（新浪網(wǎng)友老貓001）
　　
　　日系企業(yè)的中國(guó)困境
　　近年來(lái)，在韓國(guó)品牌和中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌的市場(chǎng)與價(jià)格雙重優(yōu)勢(shì)的進(jìn)逼下，日系家電品牌在中國(guó)市場(chǎng)上一家獨(dú)大的風(fēng)光已經(jīng)不復(fù)存在。日企在本土化、企業(yè)管理等方面的優(yōu)勢(shì)與韓國(guó)企業(yè)和歐美企業(yè)相比，差距逐漸變大，愿中國(guó)的企業(yè)能抓住這樣的契機(jī)打造我們自己的民族品牌。
　�。╳ww.cm100.com.cn網(wǎng)友：閩南小草）
　　
　　“中國(guó)式CEO”的立業(yè)
　　中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)非�？蓱z，國(guó)家政策的不平等對(duì)待是根本問(wèn)題，為什么在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有發(fā)達(dá)國(guó)家那么好的發(fā)展環(huán)境呢？值得深思。在中國(guó)這樣的國(guó)情下，蒙牛作為沒(méi)人可憐的孩子，能發(fā)展到今天依靠的是什么？都是我們值得深思和總結(jié)的事情。
　�。ㄐ吕司W(wǎng)友 LX）
　　
　　專(zhuān)家連線
　　
　　如何解決老板和元老董事間的矛盾？
　　Q我們公司是一家民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)想成立一個(gè)決策組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)理想的組織形式就是董事會(huì)。而董事會(huì)被公司元老占據(jù)，老板不想得罪他們，又不想讓他們參加決策。您覺(jué)得應(yīng)當(dāng)如何解決這個(gè)問(wèn)題？
　�。ê� 王立憲）
　�。潦紫龋獏^(qū)分這些元老是否適應(yīng)公司的發(fā)展。如果元老們確實(shí)不能跟上公司的發(fā)展步伐，可以安排合適的待遇補(bǔ)償機(jī)制，減少工作職責(zé)，使其“淡出”。
　　如果有些元老們能力、經(jīng)驗(yàn)很出色，那么如何處理好兩方的關(guān)系呢？第一，這些元老董事本身是公司的股東，其股權(quán)地位賦予了參與決策的權(quán)力；盡管元老董事不具備股東資格，但他們是其它股東在董事會(huì)中的代表，代理其它股東行使權(quán)力。第二，元老董事不具備股東資格，僅憑歷史業(yè)績(jī)進(jìn)入董事會(huì)，擁有了參與決策的權(quán)力。
　　針對(duì)第一種狀況，元老董事參與決策的權(quán)力是不能夠通過(guò)管理手段被剝奪的，這是資本賦予的權(quán)力。當(dāng)老板與他們發(fā)生意見(jiàn)沖突時(shí)，無(wú)外乎兩種辦法。最簡(jiǎn)單的是以投票權(quán)多少來(lái)否決他們的意見(jiàn)，如果對(duì)方處于相對(duì)多數(shù)，這種方法則對(duì)老板自己不利，同時(shí)，這往往是最后的辦法，經(jīng)常使用會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。另一種辦法，則是“游說(shuō)董事會(huì)”，一方面，老板本人要積極向持反對(duì)意見(jiàn)的元老們闡述觀點(diǎn)，爭(zhēng)取與大多數(shù)人，就大多數(shù)觀點(diǎn)達(dá)成一致，這里要求老板具備較強(qiáng)的耐心和個(gè)人魅力，同時(shí)，老板本人有著較好的成功歷史業(yè)績(jī)，否則，他的意見(jiàn)不具備號(hào)召力。另一方面，老板可以有意識(shí)地組織一個(gè)“院外集團(tuán)”，即：外部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)成員熟悉公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能是技術(shù)專(zhuān)家、政府官員、投資顧問(wèn)等等，與各位董事有一定的日常交往，他們往往可以作為“溝通渠道”、“回旋空間”而存在，有助于化解老板與其它元老董事的矛盾。實(shí)際上，在很多跨國(guó)公司的董事會(huì)周?chē)钴S著各式各樣的游說(shuō)團(tuán)隊(duì)，代表不同派別的利益，幫助董事間達(dá)成最后妥協(xié)。
　　針對(duì)第二種狀況，老板不必困擾于撤換元老董事的權(quán)力，而是擔(dān)心撤換對(duì)其他元老乃至公司文化的沖擊和傷害。解決的方法如下：首先，大家必須認(rèn)識(shí)到，任何意見(jiàn)的分歧應(yīng)當(dāng)基于可以判斷的事實(shí)或數(shù)據(jù)來(lái)解決，而不是無(wú)休止的爭(zhēng)吵和討論。鑒于此，公司應(yīng)該建立幫助董事們獲得事實(shí)和數(shù)據(jù)的“機(jī)制”，這是解決問(wèn)題的根本，而不是著眼于削減哪一方的權(quán)力。
　　上述的機(jī)制即“專(zhuān)業(yè)委員會(huì)”辦法，在董事會(huì)下設(shè)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，委員會(huì)由部分公司高層管理人員和外部顧問(wèn)組成，委員會(huì)可以由某位董事來(lái)負(fù)責(zé)，也可以由公司高管來(lái)負(fù)責(zé)，老板可以提議專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的工作機(jī)制、組成辦法，由董事會(huì)決議通過(guò)。這樣一來(lái)，涉及到重大決策事項(xiàng)，相關(guān)委員會(huì)可以先期完成很多工作，作為獨(dú)立意見(jiàn)提供給董事會(huì)討論。即使老板與元老董事之間產(chǎn)生矛盾，雙方也是基于一些事實(shí)和數(shù)據(jù)在討論，而不是簡(jiǎn)單的個(gè)人意見(jiàn)，從而提高了決策的科學(xué)性。
　�。ㄟB線專(zhuān)家：北京西杰優(yōu)盛管理咨詢(xún)有限公司高級(jí)合伙人高峻松）
　　
　　如何選擇新的業(yè)務(wù)方向？
　　Q我是做童裝業(yè)務(wù)的，6、7年間積累了一些資金，最近希望能夠擴(kuò)大自己業(yè)務(wù)的規(guī)模，但市場(chǎng)機(jī)會(huì)雖多，卻不知朝哪個(gè)方向去做。請(qǐng)教一下專(zhuān)家，我該怎樣進(jìn)一步發(fā)展自己的事業(yè)？
　　（湖北單麗梅）
　　A第一步，按照“我的經(jīng)驗(yàn)”和“我的客戶”兩個(gè)角度去思考戰(zhàn)略定位。
　　所謂“我的經(jīng)驗(yàn)“，就是你做得最熟、了解得最多的生意。這樣可以選擇的題目比較多，比如：圍繞童裝業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，你可以拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)一家成人服裝店；也可以收窄業(yè)務(wù)領(lǐng)域，做一家專(zhuān)為女童服務(wù)的“花兒衣店”；可以向業(yè)務(wù)的上游延伸，做童裝的生產(chǎn)；也可以向下游延伸，在全市做一個(gè)有品牌的連鎖專(zhuān)柜或連鎖店；可以做國(guó)外高檔童裝品牌的代理；也可以做“綠色”概念，在衣料、加工工藝方面突出你的環(huán)保理念。圍繞做批發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，你也可以涉足其他與衣、布有關(guān)的其他領(lǐng)域，如：窗簾、布藝、服裝、鞋帽、裝飾布等。
　　所謂“我的客戶”，就是你過(guò)去服務(wù)的客戶，看看圍繞這些客戶的需求或可能的需求，能不能開(kāi)發(fā)出一些商業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)。
　　兒童消費(fèi)市場(chǎng)肯定是利潤(rùn)豐厚的市場(chǎng)，關(guān)鍵是如何發(fā)掘這一市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。不一定要大而全，只要是思路對(duì)，定位準(zhǔn)確，一定能成功，圍繞兒童消費(fèi)可以開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域包括：育兒服務(wù)及育兒人才中介、兒童玩具的銷(xiāo)售與租賃、兒童生活用品、兒童食品、兒童餐廳、兒童及少年教育、兒童產(chǎn)品銷(xiāo)售（網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售、配送、超市等形式），真正是機(jī)會(huì)多多啊。
　　圍繞“我的經(jīng)驗(yàn)”與“我的客戶”，相信你可以理出一些商業(yè)機(jī)會(huì)，但這些機(jī)會(huì)不是都可以賺錢(qián)，也不是你都能做贏的。所以你需要進(jìn)一步考慮，哪些你可以做：
　　你為什么選擇它，這個(gè)市場(chǎng)有多大？它的發(fā)展前景怎么樣？在這方面，一定要多調(diào)查，不要說(shuō)：“××市有多少孩子，其中只要十分之一是我的客戶，每個(gè)客戶貢獻(xiàn)十元，就是×××”，這樣的空洞的假設(shè)沒(méi)有任何意義；
　　