尋找盈利性增長(zhǎng)

來(lái)源：時(shí)間：2008-01-23 09:06:41

　　對(duì)話大師
　　尋找盈利性增長(zhǎng)——訪著名管理大師克里斯·祖克
　　文/本刊記者康勵(lì)鋒
　　
　　釋放核心業(yè)務(wù)的最大潛能
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：如何讓一個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)釋放出最大的潛能？如何使核心業(yè)務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位？
　　克里斯·祖克（以下簡(jiǎn)稱祖克）：如果企業(yè)不了解自己的核心業(yè)務(wù)，它將無(wú)法了解其業(yè)務(wù)差異化的根源，也不知道如何盈利。企業(yè)必須先了解自己，才能夠決定發(fā)展方向與價(jià)值。如果不了解自己的核心業(yè)務(wù)，做什么都是浪費(fèi)時(shí)間。企業(yè)需要問(wèn)一下自己“核心業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，還是正在發(fā)生變化？哪些方面是需要保衛(wèi)的關(guān)鍵領(lǐng)域，而哪些領(lǐng)域不具備戰(zhàn)略意義？如何發(fā)現(xiàn)未來(lái)的利潤(rùn)源，哪些業(yè)務(wù)的利潤(rùn)正在收縮？差異化的真正來(lái)源在哪里？哪些是企業(yè)的核心客戶？有了回答這些問(wèn)題的答案，將幫助企業(yè)獲得持久的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。所有一切都始于自我意識(shí)。
　　我們用相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)定義市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)導(dǎo)地位反映在四個(gè)主要方面：高度穩(wěn)定的客戶忠誠(chéng)，占據(jù)分銷渠道的主導(dǎo)地位，建立卓越的產(chǎn)品開發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)價(jià)值來(lái)吸引資本進(jìn)行投資。實(shí)現(xiàn)這些都能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在你的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資，并穩(wěn)固企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。
　　

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：如何判斷一個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是否已經(jīng)發(fā)揮出了其最大潛能？
　　祖克：在我與企業(yè)高層的交談中，“我如何知道”是常見的問(wèn)題之一。在戰(zhàn)略有效性周期越來(lái)越短的情況下，這個(gè)問(wèn)題更加受到關(guān)注。我將用以應(yīng)對(duì)這一情況的方法稱為“核心業(yè)務(wù)現(xiàn)狀診斷”。診斷中有五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
　　1. 企業(yè)是否能夠盈利性地抓住并保留核心客戶？
　　2. 我們差異化競(jìng)爭(zhēng)的來(lái)源正在加強(qiáng)還是變?nèi)酰?br>　　3. 行業(yè)中盈利較強(qiáng)的領(lǐng)域在哪里？哪些公司涉足那些領(lǐng)域？它們是如何盈利的？
　　4. 企業(yè)的關(guān)鍵能力是什么？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，以及與未來(lái)需求之間是否存在差距？
　　5. 我們的組織是否能夠執(zhí)行變革，并很好地適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境？
　　這些診斷性問(wèn)題能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)復(fù)興，這也是我們對(duì)很多重新定義企業(yè)核心業(yè)務(wù)的成功案例中所觀察到的。
　　
　　下一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)釋放出最大能量，并面臨殘酷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)是否應(yīng)該尋找新的業(yè)務(wù)？該如何確定其下一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)？
　　祖克：大多數(shù)領(lǐng)先的公司在業(yè)務(wù)擴(kuò)張方面都有很多可選方案。問(wèn)題是，應(yīng)該選擇哪個(gè)方案？何時(shí)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？這些新的投資常常來(lái)自于客戶需求或供應(yīng)商的建議。但是要靠理性的分析才能做出正確的選擇。我們一直看到，最佳的持續(xù)增長(zhǎng)型公司在進(jìn)入新的市場(chǎng)、新的渠道、以及新的地區(qū)方面開發(fā)了可重復(fù)的模式。成功進(jìn)入鄰近業(yè)務(wù)的公司中超過(guò)80%的公司都是從核心客戶中獲得靈感，而非從公司業(yè)務(wù)以外的地方獲得靈感。
　　當(dāng)一種增長(zhǎng)的程式達(dá)到它的極限時(shí)，試圖開發(fā)全新的業(yè)務(wù)似乎異常誘人，但是在現(xiàn)實(shí)中，這種“大刀闊斧”的方法對(duì)于任何轉(zhuǎn)型中的公司來(lái)說(shuō)成功率都是最低的。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)在準(zhǔn)備拓展新業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備？
　　祖克：對(duì)于大多數(shù)重新定義核心業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有四大主題非常關(guān)鍵。第一，了解自己的核心業(yè)務(wù)，了解競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，并抵制進(jìn)入完全不了解的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的誘惑。第二，鏟除進(jìn)入死胡同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線——換句話說(shuō)，通過(guò)集中精力在有前景的核心業(yè)務(wù)上來(lái)實(shí)現(xiàn)聚斂型增長(zhǎng)。第三，關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率和低成本運(yùn)作。這是持久性戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)復(fù)興非常關(guān)鍵的一個(gè)因素。最后，尋求隱性資產(chǎn)——那些企業(yè)已經(jīng)擁有或能夠輕易獲得的隱性資產(chǎn)。如果新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有很大的市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力，并且與你現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)有很大的相關(guān)性，如果你的企業(yè)有很好的執(zhí)行能力并能夠有效地管理風(fēng)險(xiǎn)，那么你進(jìn)入新業(yè)務(wù)的成功率就大大提高了。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)如何在面對(duì)許多非常有誘惑力的機(jī)會(huì)時(shí)做出正確的決策？如何決定在企業(yè)內(nèi)部還是外部尋求主要的發(fā)展機(jī)遇？
　　祖克：首先，對(duì)核心業(yè)務(wù)的重新定義應(yīng)該由現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的隱性資產(chǎn)來(lái)推動(dòng)。我們發(fā)現(xiàn)，成功地對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定義的公司中，有85%～90%的公司通過(guò)挽救埋沒在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的隱性的被低估的資產(chǎn)將成功的幾率提高了5～10個(gè)百分點(diǎn)。這些資產(chǎn)包括客戶資產(chǎn)、增長(zhǎng)平臺(tái)和未被充分利用的企業(yè)能力——現(xiàn)在卻在未來(lái)業(yè)務(wù)的規(guī)劃中突然發(fā)揮重要的作用。有些企業(yè)最后的喘息是試圖通過(guò)進(jìn)入不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、大型并購(gòu)、或者進(jìn)入熱門的全新市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)重大的改變——而看看過(guò)去十年的記錄，所有這些策略都充斥著風(fēng)險(xiǎn)。你可以向跳進(jìn)熱門的新市場(chǎng)的誘惑投降，但是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示成功的幾率不足10% ，非常接近5%。
　　第一種隱性資產(chǎn)是客戶資產(chǎn)：被低估的細(xì)分市場(chǎng)，沒有使用過(guò)的對(duì)客戶的影響力，未被開發(fā)的客戶洞察力。如果企業(yè)換一副眼光來(lái)看待客戶，它們將改變對(duì)一些潛在機(jī)遇的看法。德比爾斯鉆石公司通過(guò)品牌的力量來(lái)獲得客戶并影響他們，從而成功地從一家采礦公司轉(zhuǎn)型為世界最大的鉆石產(chǎn)品公司。企業(yè)常常能夠發(fā)現(xiàn)未被開發(fā)的客戶洞察力。聯(lián)邦快遞、亞馬遜網(wǎng)上書店、沃爾瑪和美國(guó)運(yùn)通公司都通過(guò)使用客戶洞察力的新的方法來(lái)改變其客戶模型、改善客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長(zhǎng)。
　　第二種具備變革能力的隱性資產(chǎn)是被低估的增長(zhǎng)平臺(tái)。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的某一個(gè)產(chǎn)品線或者內(nèi)部支持部門隨著時(shí)間變得非常強(qiáng)勢(shì)。鉑金埃爾默（PerkinElmer）公司于上個(gè)世紀(jì)九十年代成立之際，主要是向全球的工業(yè)公司和科學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷售光學(xué)和技術(shù)測(cè)量設(shè)備。貫穿其產(chǎn)品目錄中有一系列非常重要也非常成功的生命科學(xué)產(chǎn)品，特別是那些與人類基因組排序研究的萌芽市場(chǎng)相關(guān)的產(chǎn)品。公司通過(guò)理順產(chǎn)品目錄并將那些生命科學(xué)產(chǎn)品獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)業(yè)務(wù)單元，并給此子公司起名叫做Diplara ，該業(yè)務(wù)單元占有原核心業(yè)務(wù)收入的25%。Diplara 目前比其母公司鉑金埃爾默的業(yè)務(wù)規(guī)模要大得多。
　　企業(yè)能力是第三種，也是最難被發(fā)現(xiàn)的一個(gè)未經(jīng)開發(fā)的資產(chǎn)。在你看一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源時(shí)，你常常會(huì)挖掘一系列的因素，如低成本和更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，但再進(jìn)一步挖掘的根源性的因素，是那些過(guò)去的或者未來(lái)新的業(yè)務(wù)模式的差異化競(jìng)爭(zhēng)的精髓。一個(gè)眾所周知的案例便是蘋果公司。蘋果公司曾經(jīng)非常成功的核心業(yè)務(wù)在全球電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境下逐漸收縮。但它抓住了機(jī)遇迅速進(jìn)入音樂(lè)市場(chǎng)：利用公司核心業(yè)務(wù)中核心的企業(yè)能力：設(shè)計(jì)和用戶界面，與新的元素相結(jié)合創(chuàng)建了一個(gè)新的業(yè)務(wù)iTune，該業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是數(shù)碼產(chǎn)品專利管理和每天數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的網(wǎng)絡(luò)下載。所有這些企業(yè)能力結(jié)合起來(lái)成功地創(chuàng)建了一項(xiàng)新的核心業(yè)務(wù)。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：對(duì)于擺在企業(yè)面前的很誘人的發(fā)展機(jī)會(huì)，企業(yè)該如何做出選擇？
　　祖克：業(yè)務(wù)有很多種類，但成功的核心業(yè)務(wù)重新定義有一個(gè)特點(diǎn)：可重復(fù)的模式。你從對(duì)行業(yè)利潤(rùn)池轉(zhuǎn)移的預(yù)測(cè)開始，或者，預(yù)測(cè)行業(yè)價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的總利潤(rùn)。然后對(duì)“核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀”進(jìn)行評(píng)估。下一步是從行業(yè)和企業(yè)的核心業(yè)務(wù)出發(fā)，了解和提煉各種可選方案。對(duì)組織的“隱性資產(chǎn)”進(jìn)行透視，也許可以創(chuàng)造新的選擇。
　　當(dāng)你相信企業(yè)已經(jīng)充分開發(fā)了所面臨的戰(zhàn)略性可選方案，接下來(lái)對(duì)評(píng)估各項(xiàng)方案的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)取得一致意見 ——它們是否在服務(wù)核心客戶方面實(shí)現(xiàn)了真正的差異化，是否準(zhǔn)備好隨時(shí)迎接重大變革的挑戰(zhàn)。最后，企業(yè)必須全力以赴迎接開拓新業(yè)務(wù)所面臨的變革，并通過(guò)持續(xù)的溝通與衡量進(jìn)度的機(jī)制來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)并作出相應(yīng)調(diào)整。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：如何處理核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的關(guān)系？
　　祖克：CEO最大的挑戰(zhàn)是一邊經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，一邊還要尋找能帶來(lái)增長(zhǎng)的新源泉。這絕非易事。毫無(wú)疑問(wèn)，孕育和執(zhí)行一項(xiàng)變革計(jì)劃需要大量的資源和努力。
　　