越來越多的企業(yè)將會在供應(yīng)鏈上進(jìn)行暗中角力,因為它已成為決定企業(yè)死生的重要戰(zhàn)線。

令人難以置信的是,愛立信的手機(jī)業(yè)務(wù)竟然是毀于一把火。當(dāng)然,這不是一個新故事。6年前,飛利浦電子公司在美國新墨西哥州的一個半導(dǎo)體生產(chǎn)廠發(fā)生火災(zāi),導(dǎo)致該廠向諾基亞和愛立信等主要手機(jī)廠商的供貨中斷。諾基亞很快獲悉此情,并馬上要求飛利浦公司的其他廠加大生產(chǎn),以保證供貨。愛立信慢了一步。等到愛立信向飛利浦提出類似的要求時,飛利浦的生產(chǎn)能力已無法滿足其需求。
當(dāng)年,愛立信手機(jī)業(yè)務(wù)巨虧,那場大火是重要原因之一。之后,自知難以獨(dú)自支撐手機(jī)業(yè)務(wù)的愛立信不得不與索尼聯(lián)手,而諾基亞則愈戰(zhàn)愈勇。一場大火讓兩個廠商在供應(yīng)鏈管理方面的差距顯示出來,而這種差距讓兩家公司出現(xiàn)了截然不同的命運(yùn)。
諾基亞堪稱供應(yīng)鏈管理的典范。當(dāng)然,愛立信并非不重視供應(yīng)鏈管理。只不過,像不少公司一樣,它也未能從對供應(yīng)鏈的投資中挖掘到全部價值。有調(diào)查表明:許多公司的供應(yīng)鏈都是低效的,也就是說雖然公司投入很高,但卻未能從供應(yīng)鏈上得到相應(yīng)的回報。

供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)

今天,供應(yīng)鏈面臨著諸多挑戰(zhàn)。激烈的全球競爭以及先進(jìn)的技術(shù)模糊了公司的邊界,公司之間聯(lián)系更為密切。其結(jié)果是,由供應(yīng)商、工廠、分銷商和零售商等構(gòu)成的供應(yīng)鏈也變得日益復(fù)雜。供應(yīng)鏈管理早已不限于倉庫管理經(jīng)理或物流主管的份內(nèi)事。大多數(shù)公司都已將供應(yīng)鏈管理視為企業(yè)的要務(wù)之一。
當(dāng)然,也有一些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)并未予以供應(yīng)鏈管理足夠的重視,個中原因主要在于他們沒有供應(yīng)鏈背景,而且覺得供應(yīng)鏈職能是他們很難理解的“黑匣子”。管理學(xué)者馬蒂森說:“CEO們覺得他們的供應(yīng)鏈成本太高,而且不怎么管用�！边@無疑是一個嚴(yán)重的誤區(qū)。
供應(yīng)鏈管理專家指出:三大因素正在加大對供應(yīng)鏈的壓力。首先,個性化的客戶需求導(dǎo)致特定消費(fèi)者對倉儲地點的更多選擇,加之價位的多變、產(chǎn)品生命周期縮短,需求模式更難預(yù)測。其次,一方面全球競爭增加了供應(yīng)鏈的成本壓力,另一方面股東又要求降低勞動資本。再次,復(fù)雜的分銷模式以及外包進(jìn)一步增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度。
供應(yīng)鏈的重要性和成本壓力無疑是一對非常突出的矛盾。正如一些供應(yīng)鏈管理專家所指出的,在這種情況下,成功的供應(yīng)鏈管理意味著以同樣的甚至更少的資源獲得更好的結(jié)果。換言之就是少投入、高產(chǎn)出。但要做到這一點并非易事。
《哈佛商業(yè)評論》的一項研究表明:在過去幾十年時間里,盡管供應(yīng)鏈越來越復(fù)雜,但供應(yīng)鏈的改進(jìn)卻不大。以美國為例,從1980年到2000年,由于供應(yīng)鏈管理不善,被減價甩賣的產(chǎn)品比例由不足10%上升到了30%以上,消費(fèi)者對產(chǎn)品可獲得性的滿意度則迅速下滑。美國食品業(yè)一項研究得出的結(jié)論更是令人咋舌:因供應(yīng)鏈伙伴之間缺乏協(xié)調(diào),美國食品行業(yè)每年的浪費(fèi)高達(dá)300億美元,其他許多行業(yè)則存在因?qū)ο�費(fèi)需求預(yù)測不準(zhǔn)而導(dǎo)致產(chǎn)品過剩或短缺的問題。
供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是在正確的時間將正確數(shù)量的正確產(chǎn)品送抵正確地點,前提是合適的成本。業(yè)務(wù)外包對公司保證這個準(zhǔn)則帶來更大的挑戰(zhàn)。一些公司將部分業(yè)務(wù)外包后發(fā)現(xiàn):他們很難在正確的時間、正確的地點,獲得正確的產(chǎn)品了。
對供應(yīng)鏈的評價本身也是一個挑戰(zhàn)。很多公司都有一套指標(biāo)體系用來評價其供應(yīng)鏈的情況,而且有許多評價供應(yīng)鏈管理的指標(biāo),如:存貨周轉(zhuǎn)率已被納入一般會計報表中。不過,一些更為復(fù)雜的指標(biāo),如:客戶滿意度仍有待進(jìn)一步發(fā)展。管理專家建議使用效率線的概念來評估供應(yīng)鏈,一位供應(yīng)鏈專家說:“對于大多數(shù)公司來說,(供應(yīng)鏈)效率線就是指能以最低成本提供讓客戶滿意的服務(wù)的曲線上的點�！币�做到這一點,就要更加關(guān)注對客戶的細(xì)分,滿足客戶的個性化需求。供應(yīng)鏈效率線是一個兩維空間,縱軸是服務(wù)水平,橫軸是成本。企業(yè)要做的就是努力實現(xiàn)低成本與高服務(wù)之間的平衡。
但是在現(xiàn)實中,一些公司的自我評價往往與客戶的評價有很大出入。這其實也是其供應(yīng)鏈管理水平難以提高的原因之一。比如:某家公司根據(jù)訂單執(zhí)行良好率來衡量其供應(yīng)鏈的表現(xiàn)時,得分非常高。但是,他們沒有跟蹤從客戶下訂單到收到所訂貨品之間的時間。如果以此衡量,其供應(yīng)鏈的表現(xiàn)就大打折扣。原因在于,客戶所訂購的貨品是從該公司一個不理想的配送中心發(fā)出的,從而導(dǎo)致了交貨時間長、運(yùn)費(fèi)高等問題。

如何應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險?

復(fù)雜性往往會導(dǎo)致脆弱性。供應(yīng)鏈也是如此。美國計算機(jī)科學(xué)公司進(jìn)行的調(diào)查表明:許多公司的供應(yīng)鏈仍很脆弱,大部分接受調(diào)查的公司沒有制訂任何應(yīng)急計劃,以應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險。該研究共調(diào)查了歐洲、北美、亞洲和澳大利亞的134家公司。其中,約44%的公司沒有成文的應(yīng)急計劃,僅37%的公司認(rèn)為他們的公司對供應(yīng)鏈安全給予了足夠的重視。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)了一個令人不安的趨勢:每年都對其供應(yīng)鏈進(jìn)行評估的公司比例由去年的56%下降到了今年的43%。
在全球化的今天,供應(yīng)鏈面臨著諸多風(fēng)險,這些風(fēng)險大致可分為三大類。第一類包括運(yùn)營事故(如:設(shè)備故障、系統(tǒng)故障)、供應(yīng)突然中斷(如:主要供應(yīng)商破產(chǎn))、破產(chǎn)、欺詐、罷工;第二類是自然災(zāi)害,如:地震、颶風(fēng)等;第三類是恐怖襲擊或政治動蕩。所有這些都有可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷。而一旦供應(yīng)鏈中斷,其后果將不堪設(shè)想。因此,最明智的做法是有備無患。
諾基亞就很精于此道。在6年前那場大火中,諾基亞和愛立信都失去了供應(yīng)鏈中的一個重要鏈條。諾基亞的反應(yīng)不僅迅速而且非常靈活。事情發(fā)生后,諾基亞立即成立了一個由CEO牽頭的應(yīng)急小組,向飛利浦施壓,要求后者在其他廠生產(chǎn)失火工廠所生產(chǎn)的無線電頻率芯片(RFC),以保證向諾基亞供貨的連續(xù)性。另一方面,諾基亞工程師還迅速對無線電頻率芯片進(jìn)行重新設(shè)計,使諾基亞在日本和美國的其他供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片。當(dāng)年,諾基亞的生產(chǎn)非但未受影響,其市場份額還從27%提高到了30%。
專家們表示,防范供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險要圍繞兩大目標(biāo)進(jìn)行:一是摸透潛在風(fēng)險,二是提高供應(yīng)鏈的能力,從而使供應(yīng)鏈能抵御中斷的風(fēng)險。
通過改變產(chǎn)品設(shè)計提高供應(yīng)鏈靈活性也能降低供應(yīng)鏈風(fēng)險。過去20年,許多公司對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行調(diào)整,以增強(qiáng)企業(yè)在應(yīng)付供應(yīng)或需求中斷時的靈活性�；萜展�司已逐漸不再為不同國家生產(chǎn)定制電腦,而是采取通用設(shè)計,將具有地域特性的部件數(shù)量降到最低,只有少數(shù)部件根據(jù)不同國家的情況分別設(shè)計,并在最后的生產(chǎn)階段添加上去。這樣,如果一個國家市場出現(xiàn)缺貨,惠普就能輕而易舉地將在鄰近國家生產(chǎn)的產(chǎn)品調(diào)配過去。
專家們還提出了提高供應(yīng)鏈靈活性的一些做法。比如:持續(xù)地向供應(yīng)鏈伙伴提供有關(guān)供需變化方面的數(shù)據(jù),使他們能迅速做出反應(yīng);鼓勵供應(yīng)鏈伙伴不斷改善;與供應(yīng)商和客戶協(xié)作對流程、部件和產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計,以期能領(lǐng)先于對手;只有在獲得客戶偏好的準(zhǔn)確信息時才完成最終的產(chǎn)品設(shè)計;保留少量價格較低的非大宗產(chǎn)品零部件的庫存,以防止生產(chǎn)延誤。當(dāng)然,最重要的是要找到供應(yīng)鏈中的瓶頸,然后采取相應(yīng)措施加以解決。

設(shè)計一條成功的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈管理要獲得成功,非常關(guān)鍵的一點在于供應(yīng)鏈的設(shè)計要與公司戰(zhàn)略相一致,畢竟供應(yīng)鏈要服從于公司的整體戰(zhàn)略。管理專家們指出:CEO們要與其管理團(tuán)隊一起,掌握供應(yīng)鏈的情況,要了解供應(yīng)鏈?zhǔn)侵С至斯�司的發(fā)展還是已成為公司成功的障礙,必要時還要對公司的整體戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。顯然,這已不是僅供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人就能承擔(dān)得起的。
如果供應(yīng)鏈與戰(zhàn)略相適應(yīng),企業(yè)就如同形成了一個優(yōu)越的商業(yè)模式,因為對手也許能夠模仿戰(zhàn)略中的某些部分,但如果戰(zhàn)略與其供應(yīng)鏈不相適應(yīng),這種模仿也得不到真經(jīng)。



要想實現(xiàn)供應(yīng)鏈與戰(zhàn)略的水乳交融,企業(yè)內(nèi)外的協(xié)調(diào)和溝通就必不可少。任何供應(yīng)鏈都存在特定的“痛點”,或者說是不利于企業(yè)實現(xiàn)其財務(wù)和增長目標(biāo)的障礙。美國一家咨詢公司在一份調(diào)查報告中指出:缺乏內(nèi)部協(xié)作和商業(yè)情報就是供應(yīng)鏈的痛點之一。研究人員表示:通常企業(yè)內(nèi)部各單位之間溝通不暢、雜亂的舊管理制度會影響到協(xié)調(diào),以及物流戰(zhàn)略的調(diào)整。一些專家還建議對客戶服務(wù)中心的角色進(jìn)行評估。
溝通也是實現(xiàn)供需平衡的基礎(chǔ)所在。供應(yīng)鏈管理中的協(xié)調(diào)和合作包括最基本的溝通、復(fù)雜的技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換,以及對諸如訂單、庫存、資金流等的跟蹤。據(jù)諾基亞負(fù)責(zé)運(yùn)營和物流的副總裁杰夫•迪瓦恩說:諾基亞努力做到讓客戶隨時確切地知道他們的訂單處理進(jìn)程,所訂的貨品會在什么時候送抵。諾基亞的組織結(jié)構(gòu)也使該公司能在部門之間進(jìn)行迅速的信息共享,并將信息傳遞給客戶和供應(yīng)商。
有效的溝通不僅使諾基亞清楚自己的需求和能力,而且也了解供應(yīng)商和客戶的需求和能力,這是諾基亞供應(yīng)鏈管理成功的秘密所在。據(jù)迪瓦恩說,諾基亞能夠非常迅速地衡量原材料需求量,因此它能迅速決定是加大還是減少原材料的訂購。諾基亞之所以能做到這一點,最根本的在于它對相關(guān)客戶和不同市場的深入調(diào)研。該公司能以周為時間單位(緊急情況下甚至能夠更快),根據(jù)需求調(diào)整原材料的訂購。
在設(shè)計供應(yīng)鏈時關(guān)注個性化需求也是供應(yīng)鏈成功的重要因素�，F(xiàn)今市場上的產(chǎn)品大概可分為兩大類:以功能性為主的產(chǎn)品及以創(chuàng)新性為主的產(chǎn)品。前者,如牛奶和食品。這類產(chǎn)品的特點是:需求的可預(yù)測性較高、利潤率低、積壓率大約在1%—2%左右,基本上不會進(jìn)行過季清倉甩賣,產(chǎn)品差異性較小。這些特點要求供應(yīng)鏈能夠以盡可能低的成本有效地提供客戶所需的產(chǎn)品。創(chuàng)新性產(chǎn)品(如電腦等)的特點是:需求難以預(yù)測、缺貨或過剩的風(fēng)險高、利潤率高、產(chǎn)品差異性強(qiáng)、平均積壓率在10% — 40%之間、在清倉時減價幅度可能在10%以上。對于創(chuàng)新性產(chǎn)品,供應(yīng)鏈要能夠?qū)Σ豢深A(yù)期的需求做出迅速反應(yīng)以便能將積壓降到最低。
供應(yīng)鏈產(chǎn)品的細(xì)分往往意味著復(fù)雜程度增強(qiáng),同時也意味著更難達(dá)到效率線。就供應(yīng)鏈管理而言,提供不同程度的個性化和差異化是有一定難度的。有許多問題需要解決。比如:當(dāng)出價不同的客戶以及承諾不同的客戶同時都大量需要同樣的貨品時,該如何安排資源以滿足他們的需求?顯然,在這種情況下,根據(jù)細(xì)分市場的特點,保持供應(yīng)鏈的靈活性就非常關(guān)鍵。諾基亞就強(qiáng)調(diào)對需求的預(yù)測以及與供應(yīng)商和客戶的溝通,并根據(jù)實際情況對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行不斷調(diào)整。
當(dāng)然,我們更不應(yīng)忽視的一點是,將有越來越多的企業(yè)在供應(yīng)鏈進(jìn)行暗中角力,因為它已成為決定企業(yè)生死存亡的重要戰(zhàn)線。