案例：通明公司的完整解決方案 
　　通明有限責(zé)任公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營各類眼鏡的 企業(yè) ，其前身是G省某縣級(jí)市的一個(gè)集體 企業(yè) ，20世紀(jì)90年代中期，在我國 建設(shè) 現(xiàn)代 企業(yè) 制度的大潮中通過改制而成。由于工廠用的是市 財(cái)政 局以前的培訓(xùn)中心( 土地 ， 建筑 物和一些輔助設(shè)施)，因而市 財(cái)政 局成了通明公司的第一大股東，原來的主管部門輕工局(現(xiàn)已歸到經(jīng)貿(mào)委)下屬的四方集團(tuán)公司是通明的第二股東，現(xiàn)任總經(jīng)理王俊強(qiáng)就是從市經(jīng)貿(mào)委技改處處長位的置上被聘任為通明公司總經(jīng)理的。此外通明公司還有幾個(gè)小一些的股東：海天大酒樓的孫老板，天津明光眼鏡城(一私人經(jīng)營商場)董事長高福順。 
　　通明公司自香港回歸以來，理順了其產(chǎn)品進(jìn)入香港的銷售渠道，同時(shí)又加快了與國際眼鏡市場的銜接速度，擴(kuò)大了在內(nèi)地市場的銷售，經(jīng)營業(yè)績扶搖直上。這使得各個(gè)股東頗為滿意，總經(jīng)理王俊強(qiáng)曾幾次向董事會(huì)提出希望能個(gè)人購買一些本公司股份，盡管孫老板和高董都沒有異議(實(shí)際上他們是積極支持王總成為通明公司的股東的)，18歲參軍，在部隊(duì)通信連當(dāng)過兵，轉(zhuǎn)業(yè)到地方以后，先是在一家國有 企業(yè) 任黨支部書記，由于有一定的技術(shù)背景，又兼任了分管技術(shù)的副廠長。對(duì)于分管的各項(xiàng)工作王俊強(qiáng)總能認(rèn)真對(duì)待，不懂就學(xué)。組織部門對(duì)其 思想 素質(zhì)，業(yè)務(wù)素質(zhì)均感滿意。1990年被調(diào)至市經(jīng)貿(mào)委(當(dāng)時(shí)還是縣經(jīng)委)技改處工作。 
　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和社會(huì)的全面轉(zhuǎn)型，眼鏡從一種單純的視力矯正產(chǎn)品，擴(kuò)展成為帶有修飾、保健、運(yùn)動(dòng)休閑等廣泛價(jià)值的大眾化產(chǎn)品。而有這幾類需求的顧客，無論是在地域空間還是在年齡構(gòu)成、社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)經(jīng)收入等方面都分布極廣。根據(jù)這種情況，王俊強(qiáng)走了幾步棋。 
　　第一，增加產(chǎn)品的品種與規(guī)格。在1997-2000年短短的三年中通明公司形成了視力保健、修飾以及運(yùn)動(dòng)休閑三大系列的60多種眼鏡產(chǎn)品；2000年銷售額達(dá)1.2億元人民幣。第二，大膽投資引進(jìn)了若干套先進(jìn)的加工生產(chǎn)線，使通明公司大大地提高了生產(chǎn)率，令國內(nèi)的一些主要同行們羨慕不已，紛紛仿效。第三，花大力氣建立通明產(chǎn)品的分銷體系。通明雖然沒有刻意去發(fā)展獨(dú)家代理商，但王俊強(qiáng)的確琢磨出了一套對(duì)代理商們較有吸引力的激勵(lì)辦法。這保證了通明產(chǎn)品以較快的速度流向市場。 
　　事實(shí)證明，王俊強(qiáng)的這幾步棋對(duì)于一個(gè)國內(nèi)眼鏡 企業(yè) 的發(fā)展來講是明智的，通明公司已由一個(gè)地區(qū)小廠變成為擁有全國市場，部分產(chǎn)品出口，品牌知名度高的行業(yè)領(lǐng)域?qū)�性企業(yè)。但任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都不可能不遇到特定的問題。企業(yè)做大了，王俊強(qiáng)的壓力一點(diǎn)都沒有減少。甚至可以說他的困惑與焦慮是在與日俱增。 

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