試題部分

　　考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題紙上無效。

　　一、簡述題《每小題4分，共20分）

　　1.為什么說計(jì)劃工作有助于降低風(fēng)險？

　　2.創(chuàng)業(yè)型管理者與守業(yè)型管理者在行為特征方面存在什么區(qū)別？

　　3.雙因素理論的基本內(nèi)容是什么？在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中如何運(yùn)用這種理論？

　　4.管理的一個著名定義是：“通過別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)�！闭堈f明管理者如何才能有效地做到這一點(diǎn)。

　　5.小王成立了一家專門從事樓房內(nèi)外清潔的“保潔”公司。經(jīng)營這樣一家公司，你認(rèn)為應(yīng)關(guān)注哪些一般環(huán)境因素？

　　二、選擇題（每小題1分，共40分）

　　1.馨圓食品廠20世紀(jì)90年代初成立，主要產(chǎn)品是一些保健食品，銷售對象是學(xué)歷和收入都較高的人土。工廠的分銷商主要是一些藥店和百貨公司。為激勵分銷商按時付款，工廠規(guī)定10天內(nèi)付款可享受2％的折扣，30天內(nèi)必須付清百分之百的款項(xiàng)。結(jié)果，工廠40％的銷售款可以平均在10天左右回收，余下的60％可以平均在25天左右回收，全部銷售款的平均收款期為19天左右。后來考慮到市場競爭，工廠放松了付款條件，規(guī)定10天內(nèi)付款可享受3％的折扣，40天內(nèi)必須付清百分之百的款項(xiàng)。結(jié)果，工廠60％的銷售款可以平均在10天左右回收，余下的部分平均可在35天左右回收。請問新政策下工廠全部銷售款的平均收款期為多少天左右？

　　A.40天　　B.35天　　C.25天　　D.20天

　　2.向下屬布置緊急的事情時，不同的人會有不同的方式。典型的有以下四種：

　�、佟斑@件事情很急，請你在下班前辦好�！�

　　②“其他事情先放下，馬上把這件事情辦好。”

　�、邸澳惆咽诸^上的事情交給小王，馬上處理這件事情，下班前辦好�！�

　�、堋斑@件事情很緊急，下班前一定得辦好。如果忙不過來，你可以找小王打打下手�！�

　　對于上述四種方式，你認(rèn)為哪一種方式下屬的工作自由度最��？

　　A.①　　B.②　　C.③　　D.④

　　3.對于企業(yè)一些重要經(jīng)營項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是基本的要求。在對可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項(xiàng)目的不可行性分析入手；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬不能引導(dǎo)大家思考項(xiàng)目的不可行性。你認(rèn)為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的？

　　A.張經(jīng)理主持分析論證的項(xiàng)目在實(shí)施過程中風(fēng)險一定會更小些

　　B.張經(jīng)理和王經(jīng)理的工作思路存在著差異，但不存在本質(zhì)性的差異

　　C.對重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的工作思路，對一般性決策則應(yīng)采用王經(jīng)理的工作思路

　　D.王經(jīng)理的工作思路不符合科學(xué)的決策過程要求

　　4.MBA是工商管理碩士的英文縮寫。有一位經(jīng)理在給MBA學(xué)員做講座時說：“MBA更準(zhǔn)確的定義應(yīng)是問題管理（Manage－ment By Accident），因?yàn)闆]有事故或不可預(yù)測事件，就不需要管理�！蹦阏J(rèn)為這位經(jīng)理的說法對我國MBA教育事業(yè)是否有益？

　　A.有，這對如何培養(yǎng)高層次管理者很有啟發(fā)

　　B.沒有，這樣會引導(dǎo)我國的MBA教育不重視基礎(chǔ)管理工作，而管理者假如沒有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，也就無法處理事故或不可預(yù)測的事情

　　C.益處不大，類似的文字游戲太多了

　　D.無法判斷

　　5.你正面；陸是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項(xiàng)和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個風(fēng)險性決策？

　　A.確定性決策；各類獎項(xiàng)的數(shù)量

　　B.風(fēng)險性決策；不需要加其他信息

　　C.不確定性決策；各類獎項(xiàng)的數(shù)量

　　D.不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)

　　6.一家企業(yè)因?yàn)橐�上一個新的項(xiàng)目，急需籌措資金。他們想到了向銀行貸款。企業(yè)的廠長找到財務(wù)科長，向他做了這樣的布置：“張科長，企業(yè)要上新的項(xiàng)目，需要資金，你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金。請你想辦法從銀行申請到貸款�！睂τ谠撈髽I(yè)廠長的這一指示，你覺得主要在以下哪方面還不夠明確？

　　A.貸款目的　　B.貸款地點(diǎn)　　C.向誰貸款　　D.何時貸款

　　7.影響行業(yè)競爭的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進(jìn)行競爭分析和制定競爭戰(zhàn)略時，大多數(shù)人都會借鑒使用這一模型�，F(xiàn)在，假設(shè)我們對某大城市一家經(jīng)營手機(jī)業(yè)務(wù)的企業(yè)所面臨的競爭狀況進(jìn)行分析。結(jié)合現(xiàn)實(shí)，你認(rèn)為以下哪一序號所對應(yīng)的分析結(jié)論最合理？

　　A.①　　B.②　　C.③　　D.④

　　8.于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并木是批評和指責(zé)，而是詢問原因，主動幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？

　　A.個人影響權(quán)　　B.專長權(quán)　　C.法定權(quán)　　D.A和C

　　9.以下是實(shí)際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：①自行做出并宣布決策；②強(qiáng)行推銷自己所做的決策；③做出決定并允許提出問題；④提出可修改的討論計(jì)劃；⑤提出問題、征求意見并作出決策；③規(guī)定界限但由集體作出決策；①允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是：

　　A.①②屬于專制式，③④⑤屬于參與式，③①屬于民主式。

　　B.①屬于專制式，②③④⑤屬于民主式，⑤①屬于放任式。

　　C.①②屬于專制式，③④⑤屬于民主式，③①屬于放任式。

　　D.①②屬于專制式，③⑤屬于民主式，④③①屬于放任式。

　　10.目前“信息社會”、“知識經(jīng)濟(jì)”等名詞已經(jīng)為越來越多的人所熟悉和接受，社會的確在快速地發(fā)生著變化。隨著社會的變化，企業(yè)組織也在不斷地進(jìn)行著變革。其中一個重要特點(diǎn)是從典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動。對于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進(jìn)行歸納和總結(jié)。以下四種描述，你認(rèn)為哪一種最不合適？

　　A.信息社會的主要標(biāo)志是大量使用計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化。

　　B.傳統(tǒng)的工業(yè)社會強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和秩序，信息社會強(qiáng)調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性。

　　C.在傳統(tǒng)的工業(yè)社會中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會中人和知識等更重要。

　　D.工業(yè)社會時代市場變化速度緩慢，信息社會時代惟一不變的就是變化。

　　11.某重要會議的開會通知，提前通過電話告知了每位會議參加者，可是到開會時，仍有不少人遲到甚至缺席。試問，以下有關(guān)此項(xiàng)開會通知溝通效果的判斷中，哪一種最有可能不正確？

　　A.這里出現(xiàn)了溝通障礙問題，表現(xiàn)之一是所選擇的信息溝通渠道嚴(yán)肅性不足。

　　B.這里與溝通障礙無關(guān)，只不過是特定的組織氛圍使與會者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣。

　　C.此項(xiàng)開會通知中存在信息接受者個體方面的溝通障礙問題。

　　D.通知者所發(fā)信息不準(zhǔn)確或不完整可能是影響此開會通知溝通效果的一個障礙因素。

　　12.汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？

　　A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。

　　B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了超級指揮問題。

　　C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。

　　D.該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。

　　13.在公司制企業(yè)中，總經(jīng)理的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會制定的政策。對總經(jīng)理這樣的管理者，下列何種說法最恰當(dāng)？

　　A.這樣的管理者一定不擁有公司的股票。

　　B.這樣的管理者只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作，不做任何決策。

　　C.這樣的管理者主要負(fù)責(zé)管理決策。

　　D.這樣的管理者負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營管理問題的決策，但職工思想政治工作除外。

　　14.美國有一步兵上尉對其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的說明：“你問我怎么能在這樣混亂的情況下使命令得以貫徹‘我認(rèn)為，如果士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不知道該怎么辦，我又因距離太遠(yuǎn)而無法下達(dá)命令時，我的職責(zé)就是使他們知道自己該怎么做。他們該做什么，完全依賴于他們對形勢的判斷。我的做法是，責(zé)成現(xiàn)場的人自己作出決定�！睂υ撋衔镜男袨椋�以下何種解釋最妥當(dāng)？

　　A.這位上尉是不得已而為之。

　　B.這位上尉采用的是放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　C.這位上尉在有意識地鍛煉士兵，給土兵創(chuàng)造晉升機(jī)會。

　　D.這位上尉對自己職責(zé)的認(rèn)識非常符合現(xiàn)代管理思想。

　　15.中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？

　　A.職能部門化和顧客部門化。

　　B.顧客部門化和職能部門化。

　　C.均為職能部門化。

　　D.均為顧客部門化。

　　16.面臨日益激烈競爭形勢的企業(yè)，有不少改變了傳統(tǒng)終身雇用員工的做法，開始大幅度裁減人員，并聲稱公司只向那些有上佳表現(xiàn)的員工提供職位。此舉意味著什么？

　　A.由于工作的不穩(wěn)定，員工對公司的歸屬感和忠誠感會隨之下降。

　　B.盡管公司弱化了對員工就業(yè)所承擔(dān)的義務(wù)，但員工的歸屬感和忠誠感不會下降，競爭意識反而會增強(qiáng)，實(shí)際上有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　C.為對付當(dāng)前競爭壓力而采取的上述措施，既有利于公司壓縮成本開支，同時還會激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神和主動性，所以是一項(xiàng)有利無弊的舉措。

　　D.那些工作有卓越表現(xiàn)的員工，在成就感的激勵下會自然地產(chǎn)生對公司的忠誠感，這樣即便裁員造成了人心不穩(wěn)定，也會對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展起促進(jìn)作用。

　　17.王超是一家大型軟件公司計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)系統(tǒng)開發(fā)組組長。為衡量具體項(xiàng)目的進(jìn)展情況，他提出使用一種兩維圖，其中一維表示項(xiàng)目所涉及問題的重要性（理論與實(shí)踐意義），另一維表示研究開發(fā)方法本身的先進(jìn)性（合理性和精確性）。如下圖所示，R、S.T分別代表他們先后開發(fā)出來的三大項(xiàng)目。根據(jù)此圖，你認(rèn)為以下哪句話最能確切地反映三超領(lǐng)導(dǎo)的開發(fā)組在項(xiàng)目組織管理方面取得成績的變化情況？

　　圖略
　　A.效率和效果都下降了。

　　B.效率和效果都上升了。

　　C.先是效率下降而同時效果提高，再后來是效果不變而效率提高。

　　D.先是效果下降而同時效率提高，再后來是效果不變而效率再提高。

　　18.四海家政服務(wù)公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務(wù)的企業(yè)。對于下面所列的各類信息，你認(rèn)為哪一類最有利于該公司決策層從中確定公司的使命？

　　A.一份關(guān)于N市歷史演變的報告。

　　B.一份關(guān)于N市居民日常生活狀況的調(diào)查報告。

　　C.一份關(guān)于N市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的總結(jié)報告。

　　D.一份市領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于N市建設(shè)規(guī)劃的講話槁。

　　19.某企業(yè)在編制預(yù)算時規(guī)定，在產(chǎn)品銷量為1000件時，預(yù)算的單位成本為2.80元；而當(dāng)銷量達(dá)到1500件時，則以單位成本2.65元作為控制標(biāo)準(zhǔn)。此種做法是

　　A.違背了控制的嚴(yán)肅性原則。

　　B.體現(xiàn)了控制的例外原則。

　　C.以彈性預(yù)算法來謀求控制嚴(yán)肅性與靈活性的統(tǒng)一。

　　D.在控制工作中引入了激勵原則。

　　20.山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項(xiàng)目與40歲～45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對性的旅游路線與項(xiàng)目。并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕暗脚c交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會。你認(rèn)為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況？

　　A.技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱。

　　B.技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強(qiáng)。

　　C.技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)但概念能力弱。

　　D.技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)但人際技能弱。

　　21.某投資公司準(zhǔn)備對一家兒童卡丁車游樂公司投資，為此要對項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證。在以下各因素中，你認(rèn)為哪一因素對該項(xiàng)目的未來發(fā)展前景最無關(guān)聯(lián)影響？

　　A.家長對培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度。

　　B.政府對兒童游樂項(xiàng)目的管理政策。

　　C.初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車的質(zhì)量水平。

　　D.其他游樂項(xiàng)目對兒童的吸引力。

　　22.某油田作為一家法人企業(yè)，對從事施工作業(yè)的輔助生產(chǎn)單位如鉆井、機(jī)修、基建、運(yùn)輸?shù)榷�級單位�?shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧的管理體制，這些二級單位要向油田公司總部繳納固定資產(chǎn)占用費(fèi)和流動資金使用費(fèi)，其水平與銀行流動資金貸款利率相當(dāng)。這些二級單位屬于：

　　A.成本中心。　　　B.費(fèi)用中心。

　　C.利潤中心�！�  　D.投資中心。

　　23.確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？

　　A.管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。

　　B.管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會大幅度上升。

　　C.管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。

　　D.管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。

　　24.保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？

　　A.內(nèi)部選拔。

　　B.外部選拔。

　　C.從內(nèi)部物色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來再任用。

　　D.由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。

　　25.田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理，從而由一個參謀性人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人。下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動，你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)？

　　A.向下屬傳達(dá)他對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識。

　　B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長期銷售協(xié)議。

　　C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況。

　　D，召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關(guān)。

　　26.精致公司主要生產(chǎn)各種型號的汽油發(fā)動機(jī)和柴油機(jī)，產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)主要由其內(nèi)部的中心研究所承擔(dān)。該所分為基本件室、缸體室、燃燒室、測試室、電氣室、計(jì)劃室和所長辦公室等部門。你認(rèn)為下列何種情況出現(xiàn)時，該所的部門設(shè)置方式和組織結(jié)構(gòu)最有必要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整？

　　A.中心研究所的職能發(fā)生重大的變化，增加了包括行業(yè)技術(shù)信息的搜集分析、市場動態(tài)分析、為產(chǎn)品售后服務(wù)提供技術(shù)支持等新職能。

　　B.所長的人選進(jìn)行了更換，新所長精通管理，尤其是組織管理方面的技能。

　　C.企業(yè)準(zhǔn)備壓縮人員，中心研究所也準(zhǔn)備轉(zhuǎn)出去一部分富余人員。

　　D.企業(yè)主產(chǎn)品更換了商標(biāo)。

　　27.X公司原是一家軍工企業(yè)，具有雄厚的技術(shù)實(shí)力，但老產(chǎn)品的市場潛力不大，總裁決定為此進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。公司的人力資源部也因此行動起來，他們期望盡快完成新的人員配備計(jì)劃的制定和貫徹工作。為了更好地完成這一工作，你認(rèn)為以下哪一方面是其最重要的前提？

　　A.提高人力資源部工作人員的水平。

　　B.了解和把握公司的發(fā)展方向和與之相適應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)。

　　C.加強(qiáng)人力資源部與其他部門的溝通。

　　D.了解其他同行公司的發(fā)展情況。

　　28.某推銷員經(jīng)過艱苦的努力，一年中實(shí)現(xiàn)了100萬元的銷售業(yè)績，該推銷員認(rèn)為自己大大超額完成了工作任務(wù)。他非常高興，主動地向銷售主管匯報并提出額外獎金的要求。誰知銷售主管只是說了些口頭表揚(yáng)的話，只字木提獎金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒等到。他知道額外獎金的夢破裂了，他的工作熱情也沒有了。如果這位銷售主管是一位稱職的管理者的話，你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎金的最大可能原因是什么？

　　A.他怕大家過分地追求銷售量，而忽視了服務(wù)質(zhì)量。

　　B.沒有預(yù)先給出計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，缺少控制和考核的依據(jù)。

　　C.企業(yè)正處于發(fā)展階段，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎金。

　　D.企業(yè)其他的推銷人員也同樣超額地完成了銷售任務(wù)。

　　29.在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無須刻意追求最優(yōu)的方案。對于這種觀點(diǎn)，你認(rèn)為以下哪種解釋最有說服力？

　　A.現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方案。

　　B.現(xiàn)實(shí)管理決策中常常由于時間太緊而來不及尋找最優(yōu)方案。

　　C.由于管理者對什么是最優(yōu)決策無法達(dá)成共識，只有退而求其次。

　　D，刻意追求最優(yōu)方案，常常會由于代價太高而最終得木償失。

　　30.某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所直管的營銷隊(duì)伍從5人增加到了80多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么？

　　A.市場規(guī)模增長太快，營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。

　　B.總經(jīng)理對營銷人員關(guān)心不夠，致使?fàn)I銷人員內(nèi)心產(chǎn)生了看法。

　　C.總經(jīng)理直管營銷隊(duì)伍的方式已無法適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模。

　　D.公司管理層次太多，阻礙了總經(jīng)理與營銷人員間的直接交流。

　　31.某公司高層決策者對人力資源部提出目標(biāo)，要求經(jīng)過努力必須在一定時間內(nèi)為公司各關(guān)鍵崗位提供合格的人才。對于這一要求，你認(rèn)為以下哪一種評價最有道理？

　　A.時間不明確，在實(shí)際中難以操作。

　　B.關(guān)鍵崗位提法欠具體，范圍認(rèn)定困難。

　　C.合格人才的標(biāo)準(zhǔn)不清楚，需詳加說明。

　　D.需綜合考慮以上說法所反映的問題。

　　32.高級工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對李華的工作起到激勵作用？

　　A.調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)。

　　B.調(diào)整工資水平和福利措施。

　　C.給李華配備性能更為先進(jìn)的個人電腦。

　　D.以上各條都起不到激勵的作用。

　　33.關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說法。你認(rèn)為其中哪一種說法最為貼切？

　　A.總經(jīng)理比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力。

　　B.總經(jīng)理比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)。

　　C.總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營問題的信息。

　　D.總經(jīng)理的行為比中層管理人員較少受約束。

　　34.翟同慶是仙容化妝品公司的銷售部經(jīng)理。去年該公司招聘了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生，其中有一位學(xué)化學(xué)的小唐，被認(rèn)為很有培養(yǎng)前途。公司指定她負(fù)責(zé)G地區(qū)的銷售工作，并設(shè)立了一種很有吸引力的傭金制度。一年下來，小唐盡管工作十分努力，但所分管地區(qū)的銷售業(yè)績就是上不去，她也承認(rèn)G地區(qū)銷售潛力不小。面對這種情況，有人給翟經(jīng)理出了以下幾個主意，你認(rèn)為其中哪個主意最好？

　　A.在辦公室張榜公布各地區(qū)的銷售業(yè)績，讓大家都知道誰干得好，誰干得差。

　　B.鄭重告訴小唐，下季度若仍達(dá)不到分配給她的銷售指標(biāo)，公司就要請她另謀高就。

　　C.讓翟經(jīng)理帶小唐去走訪幾家新客戶，給她示范銷售老手的做法。

　　D.順其自然，啥事也不用做，反正通過實(shí)踐摸索與經(jīng)驗(yàn)積累，她會成熟起來的。

　　35.某雇員在一個崗位上已經(jīng)工作了許多年，他現(xiàn)在的工作狀況卻并木令人滿意，其直接上司對此也感到十分困惑。從管理的角度看，你認(rèn)為對他最好采取什么措施？

　　A.明確告訴他，若木改進(jìn)工作，將要被解雇。

　　B.讓他繼續(xù)留在現(xiàn)崗位，再注意觀察一段時間。

　　C.向他說明領(lǐng)導(dǎo)的困惑，希望他努力改進(jìn)工作。

　　D.與他共同分析原因，尋求改進(jìn)的措施。

　　36.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？

　　A.組織層次太多�！　� 　B.總經(jīng)理越級指揮。

　　C.各部門職責(zé)不清。　 　D.員工缺乏工作主動性。

　　37.生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生。”技術(shù)開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會發(fā)生�！变N售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重的問題？

　　A.各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。

　　B.各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色及其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。

　　C.各部門領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識。

　　D.各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。

　　38.某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在：

　　A.總結(jié)他們在基層工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　B.熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎懲制度。

　　C.促進(jìn)他們重新認(rèn)識管理職能的重點(diǎn)所在。

　　D.幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變。

　　39.統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：

　　A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。　B.靈活、及時和適度。

　　C.客觀、精確和具體�！　�D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。

　　40.你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？

　　A.高任務(wù)、高關(guān)系。　B.高任務(wù)、低關(guān)系。

　　C.低任務(wù)、高關(guān)系�！�D.低任務(wù)、低關(guān)系。

　　三、案例題（共30分）

　　案例1：馬廠長和他的“黨政聯(lián)席會議”（每小題2分，共10分）

　　1999年2月8日早上8點(diǎn)，濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會議”照例準(zhǔn)時開始。馬玉柱廠長坐在主席的位置上，手里夾著一支香煙。

　　馬玉柱，47歲，當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人，因頭腦靈活，積極肯干，逐步被提升為干部。后來，他利用業(yè)余時間自學(xué)，取得了大專文憑。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，激烈的競爭使濱城制鞋廠的經(jīng)營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任，擔(dān)任誰廠廠長。

　　1996年初，濱城市的另一家國有制鞋廠破產(chǎn)倒閉，全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。

　　兩廠合并盡，馬廠長經(jīng)過定崗、定編，確定了全廠1200人在崗的規(guī)模，加上已退休的1000多名人員，全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存，與廠長親自抓銷售方面的工作，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場，聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來，工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過，獎金拖欠不超過3個月。

　　隨著競爭日趨激烈，市場銷售工作的難度越來越大。一段時間內(nèi)，銷售科只見費(fèi)用增長，不見銷量增加。為了機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn)，為了保住客戶，為了工廠的長遠(yuǎn)發(fā)展，馬廠長和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。

　　這種局面，引起了全廠職工的不解和猜測。廠內(nèi)議論紛紛，認(rèn)為銷售部門花錢大手大腳，公款吃喝不加控制，低價簽銷售合同而置工廠利益于不顧，說不定個人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工，他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況，財務(wù)科畢總會計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報銷單據(jù)向郭書記告狀。

　　對生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書記，接到這么多的反映意見，不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會上，多次批評銷售科彭科長，指出“銷售量與費(fèi)用不成比例，這本身就是大問題，很不正常！”并準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行整頓。

　　馬廠長也感受到上上下下的壓力，覺得非常棘手。市場如此困難，工作如此艱辛，可群眾卻不知情，這種態(tài)勢如果不能很好控制，勢必造成局面的失控。經(jīng)過思索，他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會議”的設(shè)想。

　　馬廠長的提議，經(jīng)廠黨委會研究得以通過。“黨政聯(lián)席會議”定于每個工作日早上8點(diǎn)舉行，10點(diǎn)結(jié)束。會議成員包括廠黨委書記、廠長、各支部書記、各部門負(fù)責(zé)人、工人代表等。會議的程序是：由馬廠長擔(dān)任主席主持會議，各部門依次匯報本部門的工作。與會人員有權(quán)力提出質(zhì)詢，匯報人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策，必須經(jīng)2／3以上的與會人員通過方可付諸執(zhí)行。

　　“聯(lián)席會議”實(shí)行一段時間后，廠里對銷售科用款的議論。指責(zé)漸漸平息下來。會議成員十分珍惜自己的權(quán)力，大都準(zhǔn)時出席會議。一時間，全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈，當(dāng)家作主的熱情空前高漲。

　　所有這一切，馬廠長都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開展，使穩(wěn)定的局面長期持續(xù)下去，作為“黨政聯(lián)席會議”的補(bǔ)充措施，他勸說郭書記擔(dān)任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”，規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請示、匯報。

　　做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記，對新的角色十分投入。他經(jīng)常主動來到銷售科聽取匯報。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見，做些大政方針上的指示，放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地，他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦，常常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量，他們幾乎到了忘我的境界。就這樣，郭書記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾，誰家親屬生病，他親自上門慰問，誰家里有了困難，他派人解決。

　　1999年2月8日這一天是星期一，又是農(nóng)歷小年，臨近春節(jié)，要研究的事情很多。不過，馬廠長認(rèn)為最重要的是彭科長上周簽訂的一筆“低價銷售合同”的通過問題。

　　事情是這樣的，上一星期，彭科長去一家公司催收貨款，這家公司是濱城制鞋廠多年以來的外銷客戶，關(guān)系一直很好。彭科長和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)尚有庫存6 000多雙出口鞋，希望嚴(yán)總能幫助推銷一下，價格好商量。嚴(yán)總當(dāng)即向國外客戶發(fā)盤，國外客戶也于當(dāng)日還盤。根據(jù)客戶還盤價，嚴(yán)總提出以每雙28元的價格收購，并要求工廠改包裝。彭科長請示了馬廠長后，與該公司簽訂了協(xié)議合同。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了12萬元貨款。

　　今天是彭科長出差歸來后頭一天上班，他先是向大家匯報了催款的結(jié)果，然后談到了這個合同。彭科長的匯報立即引起了強(qiáng)烈的反響，大多數(shù)人表示反對。畢總會計(jì)師情緒激動地站了起來說：“為什么我們原價5 4元的鞋要賣2 8元，而且還要改包裝，別說是工資、設(shè)備，就連原料成本也收不回來！我實(shí)在難以理解�！闭f完，長時間地盯著彭科長，臨坐下時還掃了馬廠長一眼。畢總的發(fā)言，得到了許多人的附和。彭科長只好做進(jìn)一步的解釋：“這批鞋已經(jīng)存放了2年多，再壓下去恐怕還要貶值�，F(xiàn)在趁著外商要貨，我們可以減少資金占用，通過變現(xiàn)以盤活庫存，加快資金周轉(zhuǎn)�！钡珶o論彭科長做何解釋，反對的意見仍然占了上風(fēng)，會議進(jìn)行到11點(diǎn)，最后表決通過決議：此合同不予執(zhí)行。

　　會議結(jié)束后，馬廠長令彭科長立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報，此合同廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行，應(yīng)予以撤銷。電話那邊，嚴(yán)總立時火冒三丈。無奈，彭科長只能簡單地介紹一下“聯(lián)席會議”的情況，告訴他決議一旦作出，是很難更改的。嚴(yán)總馬上又與馬廠長通電話，馬廠長除了表示抱歉之外，也無能為力。

　　中午，嚴(yán)總親自書寫了一份1500字的長篇傳真，發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班，馬廠長拿著傳真出現(xiàn)在郭書記的辦公室。

　　轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn)，會議室內(nèi)，馬廠長宣布開會。他讓會議秘書向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件，說：“大家先詳細(xì)地看一遍這份文件，我們再重新研究昨天關(guān)于庫存鞋變賣合同的問題�！�

　　半個小時過去了，許多人已不止一次地看過這份傳真，一些人開始交頭接耳，小聲議論著�？吹竭@些，馬廠長宣布：“下面由郭書記講話�！�

　　郭書記舉了舉手中的傳真復(fù)印件說：“同志們，這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在，我已經(jīng)看了不止10遍了，不知道你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材，它幫助我們了解市場，了解外貿(mào)常識，很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀�！庇谑�，郭書記帶領(lǐng)大家，學(xué)起了這份1500余字的傳真。

　　10時30分，會議結(jié)束。會議作出決議：撤消昨天的會議決議，合同予以執(zhí)行。

　　根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

　　41.“黨政聯(lián)席會議”制度實(shí)施后，馬廠長的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？

　　A.來自于職位的權(quán)力減少了，而來自于個人的權(quán)力增多了。

　　B.來自于職位的權(quán)力沒有變化，來自于個人的權(quán)力增多了。

　　C.來自于職位的權(quán)力和個人的權(quán)力都減少了。

　　D.來自于職位的權(quán)力減少了，來自于個人的權(quán)力的變化無法做出判斷。

　　42.“黨政聯(lián)席會議”起到的正、負(fù)向作用是什么？

　　A.正向作用是加強(qiáng)了內(nèi)部溝通，負(fù)向作用是降低了工作效率。

　　B.正向作用是提高了決策質(zhì)量，負(fù)向作用是淡化了工廠內(nèi)部的創(chuàng)新意識。

　　C.正向作用是使管理分工更合理，負(fù)向作用是弱化了部分管理人員的工作責(zé)任。

　　D.正向作用是調(diào)動了工廠內(nèi)部的參與意識，負(fù)向作用是造成了職責(zé)不清。

　　43.管理工作同樣是有成本的。僅就庫存鞋合同是否應(yīng)予以執(zhí)行這一項(xiàng)決策而言，以下哪一項(xiàng)不屬于這一決策的管理成本范疇？

　　A.會議的時間。

　　B.嚴(yán)總的傳真費(fèi)用。

　　C.會議準(zhǔn)備材料。

　　D.彭科長前往嚴(yán)總所在公司的差旅費(fèi)。

　　44.請站在馬廠長角度分析畢總會計(jì)師的發(fā)言，你認(rèn)為畢總會計(jì)師是否稱職？

　　A.不稱職，因?yàn)樗�缺乏從工廠整體角度分析問題的全局意識。

　　B.不稱職，因?yàn)樗�的發(fā)言太過攻擊性，不利于溝通。

　　C.稱職，作為總會計(jì)師必須考慮成本核算問題。

　　D.稱職，因?yàn)樗�敢于直��，不�?jì)較私利。

　　45.致使馬廠長決定推出“黨政聯(lián)席會議”制度的根本原因是什么？

　　A.兼并所帶來的組織文化沖突。

　　B.黨政分工不明確和配合不佳。

　　C.部門或利益群體間的沖突和不協(xié)調(diào)。

　　D.以往的決策速度太慢，無法適應(yīng)市場競爭的要求。

　　案例2：BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織（每小題2分，共10分）

　　BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6 800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。

　　BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評為省級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。

　　為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”（以下簡稱BT公司）。

　　BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。

　　BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從20世紀(jì)80年代中期開始緩慢啟動，20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增加�？照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場1991年底的普及率為1％左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。

　　BT公司同時看到，與強(qiáng)勁的市場需求相對應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長；生產(chǎn)能力是急劇擴(kuò)大之勢，1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬臺，開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過40萬臺～50萬臺。

　　BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備，在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到11.4萬臺，銷售額為2.2億元，在全國市場的占有率為8％。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一�？照{(diào)器出口也取得了顯著成績。

　　BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實(shí)際產(chǎn)銷量為17.1萬臺。1993年，BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)直出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國最大的小家電制造基地，預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。

　　隨著各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)直率位的積極性。與此同時，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯媛事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部（原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部）。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠組成。營銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入“市場經(jīng)營”和“顧客服務(wù)”狀態(tài)中。

　　根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

　　46.同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：

　　A.均為子公司與母公司的關(guān)系。

　　B.均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。

　　C.均為具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。

　　D.①、②類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，③類為子公司與母公司的關(guān)系。

　　47.根據(jù)案例材料，1992年時，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：

　　A.2.2億元。        B.30萬臺。

　　C.約142.5萬臺。    D.約300萬臺。

　　48.BT公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革？

　　A.經(jīng)營權(quán)力的下放。

　　B.部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。

　　C.部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)整。

　　D.無法從案例材料中誰知。

　　49.在1997年開始推行“五大事業(yè)部”的改革至1999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前這段時間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？

　　A.經(jīng)營部。銷售部。    B.進(jìn)出口部、廣告科。

　　C.證券部、法律室。    D.研究所、技術(shù)委員會。

　　50.BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段？

　　A.商品貿(mào)易。             B.跨國投資。

　　C.在海外設(shè)立子公司。     D.已經(jīng)成為一家跨國公司。

　　案例3：蘇星公司的戰(zhàn)略選擇（每小題2分，共10分）

　　蘇星公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的企業(yè)。最近，公司召開了一次高層管理會議，重點(diǎn)討論公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略�？偨�(jīng)理高先生強(qiáng)烈主張公司應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他認(rèn)為，隨著時間的推移，蘇星公司的銷售額和市場占有率將很難再有所提高，但幾個主要股東不會滿意這種低增長，他們已習(xí)慣了蘇星在前幾年的高增長。因此，高總經(jīng)理不同意單純在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)充公司主業(yè)規(guī)模的主張。

　　高總在會議上這樣分析說：“根據(jù)我所掌握的資料，我公司目前的主業(yè)市場需求將趨于穩(wěn)定，但是有兩點(diǎn)我們必須注意：第一點(diǎn)是，在過去的一年中，我們的主要市場上新增了三家競爭對手，而且估計(jì)還會有三家將在不久加入到我公司的主業(yè)行業(yè)中來。盡管這些現(xiàn)實(shí)的和潛在的競爭者在其目標(biāo)市場選擇上避開了與我公司完全重合，但他們遲早會直接或間接地對我們形成沖擊。據(jù)我所知，其中有兩家公司正在籌備引進(jìn)國外設(shè)備，通過擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位成本，估計(jì)兩三年后國內(nèi)牙膏市場將出現(xiàn)一輪新的價格戰(zhàn)。這肯定將影響我們的業(yè)績。所以，高價格和高利潤的時代已快過去了。在我看來，從現(xiàn)在起，我們必將面對嚴(yán)酷的競爭。

　　第二點(diǎn)是，現(xiàn)在國外一些發(fā)達(dá)國家已開始流行一種漱口液，這種漱口液不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉部的功效。另外，這種漱口液產(chǎn)品不需使用牙刷，用起來很方便，我估計(jì)用不著很長時間，國內(nèi)各個城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。毫無疑問，這將對我公司的事業(yè)形成直接沖擊。因此，我的意見是，我們應(yīng)該從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整，而決不能再像以前那樣，對牙膏產(chǎn)品經(jīng)營維持那么高的投入�！�

　　會上，大家非常認(rèn)真地聽取了高總經(jīng)理的報告，但是最后并沒有完全采納這位總經(jīng)理的意見。許多人并不是不同意高總的意見，而是擔(dān)心對于公司主業(yè)的調(diào)整一旦沒有計(jì)劃設(shè)想得那樣）順利，那么，公司的效益下滑將超出人們可以接受的范圍。大多數(shù)人覺得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個方面同步進(jìn)行：一方面，穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營；另一方面，積極著手尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。

　　高總認(rèn)為，在牙膏市場上、為迎接公司即將面臨的激烈競爭，必須設(shè)法進(jìn)一步擴(kuò)大市場。這就是：一方面，對現(xiàn)有市場進(jìn)行滲透，設(shè)法鼓勵公司顧客多消費(fèi)蘇星的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場進(jìn)行開發(fā)。在對主市場的滲透方面，高總和公司其他高級主管經(jīng)過反復(fù)研究，提出了下列三項(xiàng)基本策略：

　　第一，強(qiáng)化促銷行動，準(zhǔn)備與當(dāng)?shù)卣�府以及有關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合，在全國各大城市開展宣傳活動。估計(jì)全部宣傳活動結(jié)束以后，可增加銷售額1.12億元，利潤2300萬元。

　　第二，改變產(chǎn)品包裝，分別針對單身用戶、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費(fèi)牙膏。這樣一來，估計(jì)可增加9％的年銷量。

　　第三，執(zhí)行差別價格策略。據(jù)市場研究部門估計(jì)，在各種用戶群中，三口之家對降價是最敏感的，降價五個百分點(diǎn)可導(dǎo)致大約十個百分點(diǎn)的利潤增加。

　　以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經(jīng)理等人估計(jì)，第一項(xiàng)策略的成功有六成把握，而第二、三項(xiàng)策略成功的可能性分別為35％和70%.在新市場開發(fā)方面，高總等人最終確定，以城市人口中55歲～65歲的消費(fèi)群為目標(biāo)市場，推出一種有固齒功效的藥物牙膏。專項(xiàng)調(diào)查報告表明，在我國中老年中，平均60％的人有固齒的需要，而目前國內(nèi)市場上還沒有對應(yīng)的產(chǎn)品。高總決定盡快將新產(chǎn)品投放市場。

　　根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

　　51.如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件？

　　A.按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營。

　　B.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強(qiáng)對產(chǎn)品特色的宣傳，同時尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。

　　C.按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。

　　D.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時做好打價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　52.在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？

　　A.追蹤決策和初始決策。   B.初始決策和追蹤決策。

　　C.都是追蹤決策。         D.都是初始決策。

　　53.從案例資料看，若站在蘇星公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是：

　　A.中性的。      B.樂觀的。

　　C.悲觀的。      D.不定的。

　　54.如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？

　　A.變大。

　　B.變小。

　　C.無法判斷。

　　D.不會改變，因?yàn)樘娲�品威脅的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)。

　　55.關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說法是不準(zhǔn)確的？

　　A.三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險。

　　B.第二項(xiàng)策略風(fēng)險最大。

　　C.第三項(xiàng)策略風(fēng)險最小。

　　D.第三項(xiàng)策略收益最大。

　　四、分析題（共10分）

　　案例：鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

　　創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，技項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

　　然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是通事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。

　　上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把“元老”們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因?yàn)楹��?jīng)理本人和其他“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。

　　出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。

　　歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

　　①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；

　　②公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場的快速變化；

　�、酆���(jīng)理熟悉每個員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；

　　④胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動能夠及時了解，并快速作出決策。

　　對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為。

　　①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時地跟進(jìn)；

　�、诤���(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對“元老”們疏于管理；

　　③公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。

　　對管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的“藥方”。

　　這里就請你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。