蘇南機(jī)械有限公司 

　　蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家作出過很大的貢獻(xiàn)。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。  

　　進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受"三角債"的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進(jìn)行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。  

　　與此同時，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)到500萬美元，1998年計(jì)劃為650萬美元，I到9月份已達(dá)到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問題的。  

　　成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對進(jìn)出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因?yàn)橛唵蝸砹�，本公司分廠不能及時交貨，價(jià)格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購，這樣既控制價(jià)格、質(zhì)量，又能及時交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。公司對進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都"發(fā)"了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。 



討論：  

    1、 本來1998年公司完成外銷任務(wù)是不成問題的，為什么完不成任務(wù)？ 

    2、 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？